Bilan 2024 : Dans les coulisses d’une agence en pleine croissance
Comme chaque début d’année, je prends le temps de marquer une pause. Pas seulement pour souffler, mais pour regarder dans le rétroviseur et analyser, sans fard, le chemin parcouru. L’année dernière, vous étiez nombreux à écouter ce bilan, et cette année, je ressens une responsabilité encore plus grande de vous partager la réalité brute de la vie d’une agence digitale. Loin des chiffres d’affaires mirobolants et des succès affichés sur LinkedIn, il y a une réalité faite de hauts et de bas, de doutes, de décisions difficiles et de leçons apprises dans la douleur. C’est cette histoire que je veux vous raconter aujourd’hui : le bilan de mon année 2024 à la tête de DHS Digital.
Cette démarche de transparence n’est pas un simple exercice de style. C’est une conviction profonde. Je crois que c’est en partageant nos vraies expériences, y compris nos échecs, que nous progressons collectivement. La problématique principale pour tout dirigeant d’une entreprise de services est la même : comment piloter une croissance saine et durable dans un environnement incertain ? Comment construire une équipe solide, satisfaire des clients de plus en plus exigeants et rester rentable, tout en gardant sa santé mentale ? C’est un équilibre précaire, une véritable course de fond. Dans cet article, je vais vous plonger au cœur de nos chiffres, de notre organisation, mais surtout, des montagnes russes émotionnelles et opérationnelles que nous avons traversées, trimestre par trimestre. Vous découvrirez nos réussites, nos erreurs, et la méthodologie que j’utilise pour fixer des objectifs ambitieux mais réalistes. Attachez vos ceintures, car comme je le dis souvent :
L’idée, c’est vraiment d’être sans langue de bois et vous plongez avec le plus de transparence possible dans le développement d’une jeune agence digitale, tout en vous partageant ce que j’apprends chaque année en tant que chef d’entreprise.
Préparez-vous à découvrir ce qui se cache vraiment derrière les chiffres d’un bilan d’agence digitale et les leçons que j’en ai tirées pour attaquer 2025 avec plus de lucidité et de force.
2024 en chiffres : La croissance au-delà des apparences
Quand on fait un bilan, les chiffres sont souvent le point de départ. Ils donnent une vision objective, un cadre pour l’analyse. Et sur le papier, 2024 a été une excellente année. Si l’on se concentre uniquement sur le cœur de notre réacteur, la partie agence, la performance est remarquable. Nous avons réalisé +46% de chiffre d’affaires par rapport à 2023. C’est une croissance soutenue, presque identique à celle de l’année précédente (+48%), ce qui démontre une belle dynamique et une capacité à maintenir le cap. Cette performance est le fruit du travail acharné de toute l’équipe et de la confiance renouvelée de nos clients. Cependant, un bilan honnête ne s’arrête pas aux gros titres. La réalité est plus nuancée. Mon activité globale, qui inclut également un pôle de formations en ligne, affiche une croissance de 40%. La différence peut sembler minime, mais elle révèle une vérité importante :
Si vous lisez bien les chiffres, vous comprenez qu’on a été un peu plombé par la baisse des ventes des formations en ligne.
Cette observation est cruciale. Elle montre l’importance de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier, mais aussi la nécessité d’analyser chaque pôle d’activité indépendamment. Si nous n’avions regardé que le chiffre global, nous aurions pu manquer la performance exceptionnelle de l’agence. Cette analyse fine nous permet de mieux allouer nos ressources et de prendre des décisions stratégiques éclairées pour l’année à venir, notamment en ce qui concerne l’avenir de nos offres de formation. La croissance est une chose, mais comprendre ses moteurs et ses freins en est une autre, bien plus précieuse.
Une équipe en pleine mutation : le pari de la flexibilité
La croissance du chiffre d’affaires est souvent corrélée à l’évolution de l’équipe. Pourtant, en comparant début 2024 et début 2025, la structure de l’équipe interne a très peu changé en apparence : nous avons simplement un salarié de plus. Cette stabilité apparente cache en réalité une transformation profonde de notre modèle organisationnel. Nous avons eu des départs, dont certains de collaborateurs clés, et des arrivées. Mais le changement le plus significatif réside dans notre approche de la collaboration externe. Nous sommes passés de deux freelances à temps partiel à six. C’est une décision stratégique majeure.
On a beaucoup plus de freelance et c’est une tendance que je compte continuer, c’est d’externaliser certaines choses.
Pourquoi ce virage vers l’externalisation ? Il répond à plusieurs enjeux de notre gestion d’agence digitale. Premièrement, la flexibilité. Faire appel à des experts freelances nous permet de monter ou de descendre en capacité de production très rapidement, notamment sur la création publicitaire (‘créa’) et le tracking, des domaines où les besoins de nos clients peuvent fluctuer. Deuxièmement, l’accès à l’excellence. Nous pouvons collaborer avec les meilleurs spécialistes dans leur domaine sans supporter le coût et la rigidité d’un recrutement en CDI. Troisièmement, la concentration sur notre cœur de métier. J’ai pris la décision radicale d’externaliser toutes les fonctions support : office management, paie, RH, comptabilité, et même une partie de notre communication. Cela nous libère un temps et une énergie considérables pour nous concentrer sur ce que nous faisons de mieux : la stratégie et la gestion des campagnes publicitaires pour nos clients. Ce modèle hybride, combinant un noyau dur de salariés et un écosystème de freelances talentueux, est devenu un pilier de notre efficacité et de notre rentabilité.
Performance et portefeuille client : les métriques de notre résilience
Au-delà du chiffre d’affaires, d’autres indicateurs sont vitaux pour évaluer la santé d’une agence. En 2024, nous avons géré 7 millions d’euros en budget publicitaire pour nos clients, principalement sur Meta et Google. Nous avons aussi initié 29 nouvelles collaborations, signe d’une acquisition commerciale dynamique et plus performante qu’en 2023. Mais l’acquisition n’est qu’une partie de l’équation. La rétention en est une autre, tout aussi cruciale. Nous avons perdu 17 clients, un chiffre stable par rapport à l’année précédente. Bien que chaque départ soit un apprentissage, ce taux de ‘churn’ maîtrisé, rapporté à notre base de clients grandissante, est en réalité une bonne nouvelle. Cela montre que nous nous améliorons en rétention.
Cependant, l’indicateur qui me rend le plus fier est l’augmentation de notre panier moyen de 9%. Cette hausse n’est pas due à une augmentation de nos tarifs, mais au fait que nos clients nous confient des missions plus larges et plus stratégiques. C’est la preuve que nous évoluons de simple exécutant à véritable partenaire de croissance. Cette dynamique est au cœur de ma vision pour l’agence. Comme je l’explique souvent aux entrepreneurs qui me suivent :
Il y a trois façons de faire grossir une agence. Soit vous allez chercher des nouveaux clients. La deuxième façon, c’est d’augmenter votre panier moyen […]. Ou alors, dernier point, vous réduisez votre churn.
En 2024, nous avons progressé sur ces trois fronts simultanément. Cette approche multifactorielle est la clé pour construire une croissance qui ne soit pas seulement rapide, mais aussi solide et résiliente. En se concentrant sur la valeur vie client (LTV), on passe d’une vision court-termiste d’acquisition à une stratégie long-termiste de partenariat, ce qui change absolument tout.
Les montagnes russes de 2024 : un bilan trimestre par trimestre
Les chiffres annuels lissent les aspérités. Ils masquent les semaines de doute, les nuits blanches, les victoires euphoriques et les coups durs. La réalité de l’entrepreneuriat, ce sont ces montagnes russes. Pour vous donner une image fidèle de cette année, je dois la décomposer, revivre avec vous chaque phase et les leçons que nous en avons tirées. Car c’est dans la gestion de ces cycles que se forge le caractère d’une entreprise et de son dirigeant. Chaque trimestre de 2024 a eu sa propre saveur, ses propres défis et ses propres victoires, dessinant une courbe d’apprentissage intense et parfois brutale.
Premier trimestre : l’euphorie et la douche froide
L’année a démarré sur les chapeaux de roue. Janvier et février ont été excellents, avec une forte augmentation de notre revenu mensuel récurrent (MRR) et la signature de plusieurs belles marques. L’énergie était palpable, la croissance semblait inarrêtable. J’avais mis en place une nouvelle organisation managériale, en nommant deux managers pour structurer les équipes. Sur le papier, tout était parfait. Mais en coulisses, les premières fissures apparaissaient. Des tensions subtiles, des difficultés de collaboration entre ces deux nouveaux managers que j’ai peut-être sous-estimées au départ. C’est une leçon classique : les problèmes humains ne se règlent jamais seuls. Au contraire, ils s’enveniment.
Et puis, mars est arrivé. Le mois de la bascule. Alors que je rentrais d’un long voyage, affaibli par une intoxication alimentaire, tout s’est accéléré. La dernière semaine de mars reste gravée dans ma mémoire comme l’une des plus difficiles de ma carrière. Le mercredi, Cassandra, une collaboratrice ultra-performante et pilier de l’équipe, m’annonce son départ. Un choc. Et le vendredi, le coup de grâce : notre plus gros client, représentant 13% de notre chiffre d’affaires, nous informe qu’il met fin à notre collaboration. En 48 heures, l’euphorie du début d’année s’est transformée en une angoisse sourde.
C’est vrai que ces deux nouvelles là en même temps, c’était pas facile pas facile à vivre et à gérer.
Ce moment a été un test de résilience extrême. Perdre un talent et une part si significative de ses revenus simultanément peut mettre n’importe quelle entreprise à genoux. Le trimestre s’est terminé sur cette note amère, avec une question lancinante : comment allons-nous rebondir ?
Deuxième trimestre : rebondir face à l’adversité
Le début du deuxième trimestre a été marqué par une ambiance de ‘war room’. Il fallait combler un trou de 13% dans notre MRR, et vite. La pression était immense, mais c’est souvent dans ces moments que les équipes se révèlent. Nous avons retroussé nos manches et activé tous les leviers commerciaux. L’objectif n’était pas seulement de survivre, mais de prouver que nous pouvions surmonter ce coup dur. Et nous l’avons fait. Grâce à un effort collectif intense, nous avons réussi à signer de nouveaux clients et à augmenter les budgets de clients existants. Le mois de mai, qui aurait dû être un mois de forte baisse, s’est finalement maintenu au niveau d’avril. C’était une première victoire immense pour le moral.
Ce trimestre a aussi été celui de la reconstruction. Nous avons intégré une nouvelle personne en créa, lancé notre service de tracking pour diversifier nos offres, et j’ai commencé à encourager l’équipe à prendre la parole sur LinkedIn pour développer leur marque personnelle et celle de l’agence. Concernant le départ de Cassandra, j’ai pris une décision contre-intuitive : ne pas la remplacer immédiatement. Je voulais prendre le temps d’analyser le besoin réel et de repenser le pôle. C’est durant cette période que j’ai réalisé quelque chose de fondamental :
Je me suis rendu compte en fait sur les 6 premiers mois de l’année, c’est que j’ai été très peu dans mes opérations. […] Et je me suis rendu compte en fait au fur et à mesure du deuxième trimestre mais qu’il y avait de plus en plus de dysfonctionnement.
J’avais voulu trop déléguer, trop vite. Cette prise de conscience a été un tournant. J’ai compris que mon rôle n’était pas d’être en dehors de la machine, mais d’en être le mécanicien en chef. Le trimestre s’est terminé sur une note positive, avec une progression de 15% du MRR par rapport à fin mars. Nous avions non seulement survécu, mais nous étions plus forts.
Troisième trimestre : le calme estival et la remise en question stratégique
Le troisième trimestre est traditionnellement plus calme dans notre secteur, et 2024 n’a pas fait exception. Après l’intensité du T2, le rythme a ralenti. L’acquisition de nouveaux clients a été faible, et nous avons même connu une légère baisse de notre MRR entre juin et septembre. C’est une période que j’appréhende toujours un peu, car on a l’impression de stagner. Pourtant, avec le recul, ce fut un trimestre essentiel, un temps de consolidation et de préparation pour la fin d’année.
La leçon principale de ce T3 est simple mais difficile à intégrer : il faut accepter la saisonnalité et l’utiliser à bon escient. Plutôt que de s’acharner à chercher une croissance qui n’est pas là, il vaut mieux utiliser ce temps pour renforcer les fondations. Et c’est exactement ce que j’ai fait. J’ai profité de cette période pour mettre en application ma prise de conscience du T2 : je suis revenu dans les opérations. J’ai créé un nouveau système d’organisation pour le pôle média, avec deux équipes stratégiques que je co-dirige. Cela m’a permis de me reconnecter au quotidien des comptes clients, de mieux comprendre les enjeux et de soutenir plus efficacement les managers de performance. Ce fut aussi un trimestre de changements personnels, avec mon expatriation à Barcelone, qui m’a forcé à repenser mon organisation de travail. Malgré la stagnation des chiffres, ce fut un trimestre de construction silencieuse, posant les bases pour le sprint final.
Quatrième trimestre : la croissance dans le chaos
Le quatrième trimestre a été un paradoxe total. D’un côté, ce fut notre meilleur trimestre historique en termes d’acquisition de nouveaux clients. Le MRR a bondi de 21% par rapport à septembre. Les efforts de structuration du T3 et la dynamique de fin d’année ont payé. Nous avons signé de très beaux contrats, et le moral des équipes était bien meilleur que l’année précédente à la même époque. Sur le plan business, c’était une réussite éclatante. Mais sur le plan humain et personnel, ce fut le trimestre le plus difficile de l’année.
Au cœur de cette période, j’ai dû prendre la décision la plus dure de ma carrière : me séparer de ma responsable des opérations. C’était une personne centrale dans l’organisation, qui gérait l’administratif, la comptabilité, les RH. Cette décision, bien que nécessaire pour l’avenir de l’entreprise, a provoqué un véritable chaos à court terme et un stress important en interne. Prendre cette décision fin novembre, juste avant la période la plus chargée de l’année, n’était pas idéal, mais il n’y a jamais de bon moment pour les mauvaises nouvelles.
C’est la première fois que je prends une décision comme celle-ci. Donc j’ai dû l’apprendre et je me rends compte aujourd’hui que être CEO, c’est aussi faire le sale boulot parfois, faire les choses que on n’a pas envie de faire.
Cette expérience a été une leçon d’humilité et de leadership. Elle m’a rappelé que la croissance a un coût, et que le rôle de dirigeant implique de porter des responsabilités lourdes et solitaires. Ce T4 incarne parfaitement la dualité de l’entrepreneuriat : la joie des succès commerciaux mêlée à la douleur des décisions humaines difficiles.
Rétrospective stratégique : mes plus grandes leçons de 2024
Après avoir traversé ces quatre trimestres intenses, il est temps de prendre de la hauteur et de synthétiser les apprentissages clés. Qu’est-ce qui a vraiment fonctionné ? Où avons-nous échoué ? Cette analyse honnête est le véritable trésor de ce bilan annuel. C’est elle qui nourrit la stratégie pour l’année à venir et qui permet de transformer les expériences, bonnes ou mauvaises, en sagesse entrepreneuriale. 2024 a été une année plus difficile que 2023 sur le plan personnel, mais paradoxalement encore meilleure sur le plan professionnel. Ce paradoxe mérite d’être exploré.
Les victoires : ce qui a vraiment fonctionné
Plusieurs éléments expliquent pourquoi 2024 a été une année de progrès significatif pour l’agence. Le premier, et le plus important, est notre rentabilité. Nous avons augmenté nos marges de 50% par rapport à 2023. C’est un indicateur de santé financière exceptionnel qui prouve que notre modèle, alliant croissance et efficacité, est le bon. Cette performance est directement liée à notre structure d’équipe plus flexible, avec plus de freelances, qui nous a permis de faire plus avec une structure de coûts fixes mieux maîtrisée.
La deuxième grande victoire est notre résilience face aux chocs. La perte de notre plus gros client en mars aurait pu être dévastatrice. Or, nous avons réussi à diversifier notre portefeuille. Aujourd’hui, notre plus gros client représente 6% de notre MRR, contre 13% il y a un an. C’est un changement fondamental.
Aujourd’hui si on perd un gros client, ben on n’est pas autant impacté que c’était le cas l’année dernière.
Cette solidité accrue est une immense victoire stratégique. Enfin, nous avons continué à investir massivement dans la marque DHS Digital (podcasts, webinaires, LinkedIn), ce qui alimente notre machine d’acquisition. Et personnellement, le fait d’avoir réussi à déléguer une grande partie de la production de contenu à Arthur m’a libéré un temps précieux pour me concentrer sur la stratégie de l’agence.
Les erreurs : ce que je ne referai plus
L’honnêteté intellectuelle impose de regarder ses erreurs en face. J’en identifie deux majeures cette année, qui sont en réalité les deux faces d’une même pièce. La première est la baisse de notre visibilité organique sur la plupart des canaux. Moins de portée sur LinkedIn, moins d’écoutes sur le podcast. C’est le résultat mécanique d’un investissement personnel moindre de ma part dans la création de contenu. Cela m’a rappelé une leçon fondamentale : la constance est la clé, et dès que l’on relâche l’effort, les résultats régressent.
Mais ma plus grosse erreur, celle qui a eu le plus de conséquences et qui constitue ma plus grande leçon de 2024, est ailleurs. En début d’année, j’ai voulu prendre trop de recul, trop vite.
J’ai trop lâché du leste en début d’année en quittant trop vite mes opérations et en faisant trop confiance. Ça a été ma plus grosse erreur et ça a été aussi ma plus grande ma plus grosse leçon, c’est que j’ai un CEO ne devrait jamais quitter ses opérations.
Cette erreur a entraîné des dysfonctionnements, des tensions et a nécessité une correction de trajectoire énergivore en milieu d’année. J’ai confondu déléguer et abdiquer. J’ai appris à la dure qu’un dirigeant, surtout dans une PME en croissance, doit garder un pied dans la ‘salle des machines’, non pas pour tout faire, mais pour sentir le pouls de l’entreprise, anticiper les problèmes et guider les équipes avec une connaissance fine du terrain. Je ne referai plus jamais cette erreur.
Cap sur 2025 : mes objectifs et mon plan d’action
Ce bilan approfondi de 2024 n’aurait de sens s’il ne débouchait pas sur un plan d’action clair pour l’année à venir. Les leçons du passé doivent éclairer le chemin du futur. Pour 2025, mes objectifs ne sont pas seulement des chiffres de croissance, mais des axes stratégiques directement inspirés par les défis et les succès de l’année écoulée. Il s’agit de construire sur nos forces, de corriger nos faiblesses et de poursuivre notre développement de manière encore plus solide et sereine.
Objectif 1 : Solidifier les fondations opérationnelles
Le chaos provoqué par le départ de notre responsable des opérations au T4 a été un électrochoc. Ma priorité absolue pour 2025 est de reconstruire et de renforcer nos fondations opérationnelles, administratives et RH. L’objectif n’est pas de recréer le poste à l’identique, mais de bâtir un système plus résilient et moins dépendant d’une seule personne. Cela passera par la mise en place de processus clairs et documentés, l’utilisation d’outils plus performants et la poursuite de l’externalisation intelligente de certaines fonctions. Nous devons transformer cette faiblesse de 2024 en une force pour 2025, afin que la ‘machine’ puisse tourner de manière fluide, même en période de forte croissance ou de turbulences.
Objectif 2 : Une croissance maîtrisée et rentable
La croissance pour la croissance ne m’intéresse plus. L’augmentation de 50% de nos marges en 2024 m’a montré la voie : la priorité est à la croissance rentable. Pour 2025, nous continuerons bien sûr à chercher de nouveaux clients, mais l’accent sera mis sur nos trois leviers stratégiques : l’augmentation du panier moyen en devenant un partenaire encore plus indispensable pour nos clients existants, la réduction du churn grâce à une excellence de service irréprochable, et l’acquisition de clients qui partagent nos valeurs et notre ambition. Nous serons plus sélectifs, car un bon client vaut mieux que deux clients moyens. L’objectif est de maintenir une croissance à deux chiffres, mais en s’assurant que chaque euro de chiffre d’affaires supplémentaire contribue positivement à notre rentabilité et à la sérénité de l’équipe.
Objectif 3 : Mon rôle de CEO en 2025 : l’équilibre retrouvé
La plus grande leçon de 2024 a été sur mon propre rôle. En 2025, mon objectif est de trouver le juste équilibre. Fini le CEO ‘hors-sol’ du début 2024. Je vais rester profondément impliqué dans la stratégie client, le management des équipes et la supervision des opérations. Mon rôle sera celui d’un ‘coach joueur’ : définir la vision, fixer le cap, et être sur le terrain avec mes équipes pour les aider à surmonter les obstacles. Cela ne signifie pas micro-manager, mais plutôt être un facilitateur, un mentor, et le garant de la qualité et de la culture de l’agence. Cet équilibre retrouvé entre la vision stratégique et la réalité opérationnelle est, j’en suis convaincu, la clé de notre succès futur.
Conclusion : Transformer les épreuves en carburant
En refermant ce chapitre de 2024, le sentiment qui domine n’est ni l’euphorie, ni le regret, mais une forme de fierté tranquille. Fierté d’avoir su naviguer dans la tempête, d’avoir appris de nos erreurs, et d’avoir terminé l’année plus forts, plus rentables et plus résilients qu’au début. Ce bilan, je l’espère, vous aura montré la réalité de l’entrepreneuriat : un chemin non linéaire, où chaque succès est le fruit d’échecs surmontés. Les chiffres sont importants, mais ils ne racontent pas toute l’histoire. La vraie richesse se trouve dans la capacité à se remettre en question, à adapter sa stratégie et à garder le cap malgré les vents contraires.
Pour vous qui dirigez une entreprise ou qui rêvez de vous lancer, mon message est simple : n’ayez pas peur de la transparence, surtout envers vous-même. Faites vos bilans, analysez vos chiffres, mais écoutez aussi vos intuitions et prenez soin de vos équipes. Chaque épreuve est une opportunité d’apprendre et de grandir. Pour DHS Digital, 2024 a été une année de consolidation et de maturation. Nous entrons en 2025 avec une vision plus claire, une équipe plus solide et une détermination intacte. La route est encore longue, mais les leçons de l’année écoulée sont notre meilleur carburant pour l’avenir.
Questions fréquentes sur la gestion d’une agence digitale
Quelle a été la croissance de l’agence DHS Digital en 2024 ?
En 2024, notre agence a connu une croissance très soutenue. Sur notre activité principale de services aux entreprises, nous avons enregistré une augmentation de 46% de notre chiffre d’affaires par rapport à 2023. Cette performance est comparable à celle de l’année précédente, ce qui démontre une dynamique solide et durable. Au global, en incluant nos activités de formation qui ont connu une baisse, la croissance de l’entreprise s’élève à 40%. Ce chiffre illustre la force de notre pôle agence, qui est le véritable moteur de notre développement.
Si je prends juste la partie agence, on a fait plus 46 % de chiffre d’affaires par rapport à 2023. Faut savoir qu’en 2023, on avait fait 48 %.
Comment gérer la perte d’un client majeur en agence ?
La perte de notre plus gros client, qui représentait 13% de notre revenu, a été un véritable test. La première étape est d’encaisser le choc sans paniquer. Ensuite, il faut analyser les raisons du départ pour en tirer des leçons. La clé est de réagir immédiatement en mobilisant toute l’équipe sur un objectif commun : compenser la perte. Nous avons intensifié nos efforts commerciaux, contacté notre réseau et proposé des services additionnels à nos clients existants. Cette épreuve nous a surtout appris l’importance de la diversification ; aujourd’hui, notre dépendance à un seul client est bien plus faible, ce qui rend l’agence beaucoup plus résiliente.
Quand on perd son plus gros client et que ce client représente 13 % de notre chiffre d’affaires, bah ça fait mal et évidemment il faut vite combler le vide.
Quels sont les plus grands défis managériaux d’une agence en croissance ?
Le plus grand défi est humain. En début d’année, j’ai nommé deux managers qui avaient du mal à collaborer. Gérer les tensions interpersonnelles et s’assurer que l’organisation structurelle favorise la coopération est crucial. Un autre défi majeur est de maintenir un niveau de process et de qualité homogène quand l’équipe s’agrandit. Il faut éviter que chacun travaille ‘à sa manière’. Enfin, gérer les départs de collaborateurs clés et les remplacer tout en assurant la continuité du service pour les clients est un exercice d’équilibriste constant.
En début d’année, j’avais donné deux postes de manager et malheureusement, ces deux managers avaient un peu de mal à travailler ensemble, il y a eu des premiers problèmes qui sont apparus.
Pourquoi un CEO doit-il rester impliqué dans les opérations ?
Mon expérience de 2024 est une leçon magistrale à ce sujet. En début d’année, j’ai pris trop de distance avec les opérations quotidiennes, en faisant une confiance aveugle à la délégation. Le résultat a été l’apparition progressive de dysfonctionnements que je n’ai pas vus venir. Un CEO, surtout dans une PME, doit garder les mains dans le moteur, non pas pour tout contrôler, mais pour comprendre les réalités du terrain, identifier les frictions et sentir le pouls de l’entreprise. Quitter totalement ses opérations, c’est risquer de piloter à l’aveugle. Mon retour dans les opérations au T3 a été décisif pour redresser la barre.
Ça a été ma plus grosse erreur et ça a été aussi ma plus grande ma plus grosse leçon, c’est que j’ai un CEO ne devrait jamais quitter ses opérations.
Comment une agence peut-elle augmenter son panier moyen client ?
Augmenter le panier moyen est un signe de maturité et de confiance. Pour nous, cela s’est traduit par une hausse de 9% en 2024. La clé n’est pas d’augmenter les prix, mais d’élargir le périmètre de nos interventions. Nous avons évolué d’un rôle de simple gestionnaire de campagnes à celui de partenaire stratégique. Cela passe par le fait de proposer des services complémentaires à forte valeur ajoutée, comme le tracking avancé ou l’accompagnement sur de nouveaux leviers publicitaires. En aidant nos clients à grandir, nous grandissons avec eux, et la valeur de notre collaboration augmente naturellement.
On a vu notre panier moyen augmenter de 9 % et pour moi, c’est vraiment un signe que nos clients grandissent avec nous. C’est une très bonne nouvelle pour moi.
Quelle est la stratégie de DHS Digital concernant l’externalisation (freelances) ?
Notre stratégie est de construire un modèle hybride. Nous avons un noyau dur de salariés pour les fonctions clés et la culture d’entreprise, et nous nous appuyons sur un réseau croissant de freelances experts pour la flexibilité et l’accès à des compétences pointues. En 2024, nous sommes passés de 2 à 6 freelances à temps partiel. J’ai externalisé une grande partie de la production créative, le tracking, mais aussi toutes les fonctions support comme la comptabilité ou les RH. Cette approche nous rend plus agiles, nous permet de maîtriser nos coûts fixes et de nous concentrer sur notre cœur de métier : la stratégie Social Ads.
Aujourd’hui, on a quand même, quand je regarde, on a six freelance qui sont en part-time. Donc c’est une grosse différence par rapport à l’année dernière.
