Au-delà du mythe DNVB : les secrets d’une croissance à 3M€ en maîtrisant Amazon et le retail
Lancer une marque en ligne. Le rêve de nombreux entrepreneurs aujourd’hui. On imagine un site Shopify élégant, des campagnes publicitaires virales sur les réseaux sociaux et des clients qui affluent, créant une courbe de croissance exponentielle. C’est le modèle de la DNVB (Digital Native Vertical Brand) qui a fait fureur ces dix dernières années. Mais que se passe-t-il quand la réalité frappe à la porte ? Quand les coûts d’acquisition sur Meta et Google s’envolent, que la concurrence devient féroce et que la dépendance à un seul canal fragilise tout l’édifice ? C’est le défi auquel de nombreuses marques sont confrontées. Pourtant, certains ont choisi une voie différente, une approche moins ‘tendance’ mais diablement plus résiliente. C’est l’histoire de ShapeHeart, une marque que j’ai co-fondée et qui a véritablement démarré fin 2017. Loin du modèle 100% digital, nous avons fait un pari à contre-courant : miser simultanément sur notre e-shop, sur Amazon et sur la distribution en magasin physique. Une intuition qui nous a permis de construire un business solide et de naviguer à travers les turbulences du marché, y compris la crise du Covid.
Aujourd’hui, je souhaite partager avec vous, sans filtre, les leçons que nous avons apprises en chemin. Comment avons-nous réussi à percer sur Amazon alors que la plateforme devenait de plus en plus complexe ? Comment avons-nous créé une synergie entre nos ventes en ligne et notre présence chez Decathlon ? Et surtout, comment pilotons-nous notre rentabilité dans un écosystème où l’attribution précise est un leurre ? Je vais vous dévoiler notre approche du pilotage par la marge, une méthode que nous utilisons depuis six ans, bien avant qu’elle ne devienne un sujet à la mode. Nous verrons que le succès ne réside pas dans la recherche du ‘canal parfait’, mais dans la construction d’un écosystème de vente robuste. Comme je le dis souvent, nous fonctionnons beaucoup au feeling et au bon sens. Dans cet article, je vais transformer ce ‘feeling’ en stratégies concrètes que vous pourrez appliquer, que vous soyez en phase de lancement ou que vous cherchiez à scaler votre marque de manière durable.
L’omnicanalité : le pilier d’une résilience à toute épreuve
Quand nous avons lancé les ventes de ShapeHeart fin 2017, début 2018, le dogme de l’écosystème DNVB était déjà bien installé : on se lance en ligne, on maîtrise sa data, on construit une communauté et on contrôle son image de marque de A à Z. Le retail physique ? C’était considéré comme la ‘vieille économie’, un canal coûteux, lent et sur lequel on perdait le contrôle. Pourtant, notre décision a été de lancer notre e-shop, Amazon et les magasins en même temps. Pour beaucoup, c’était une hérésie.
‘Les gens nous regardaient mais pourquoi ?’
Cette question, on l’a entendue de nombreuses fois. La réponse tenait en une conviction simple, forgée par mon expérience passée chez des équipementiers sportifs : il faut être là où les clients sont. Et nos clients, passionnés de running, de vélo ou de moto, se trouvent aussi bien en ligne qu’en magasin.
Cette conviction n’était pas un simple pari, mais une lecture pragmatique du parcours d’achat. Prenez l’exemple du vélo. Quand un client investit plusieurs centaines, voire des milliers d’euros dans un nouveau vélo en magasin, c’est le moment idéal pour lui proposer des accessoires complémentaires.
‘Si le magasin il est bon, il va te vendre un casque, un cadenas, un support téléphone. Tu vois les petits accessoires et tu dis bah vas-y de toute façon, je vais mettre 500 balles ou 1000 balles. Bah j’y vais jusqu’au bout, je me fais plaisir.’
Ignorer ce point de contact crucial aurait été une erreur stratégique majeure. Nous avons donc fait le choix de sacrifier une partie de la maîtrise des données et d’accepter une complexité logistique supplémentaire pour bénéficier d’une visibilité et d’une crédibilité que le seul canal digital ne pouvait nous offrir à l’époque. Cette approche nous a rendus fondamentalement plus résilients. Lorsque les coûts publicitaires en ligne augmentent ou qu’un algorithme change, nos ventes en magasin continuent de tourner, offrant une stabilité financière et une base solide pour notre croissance.
La synergie cachée : quand la publicité en ligne nourrit les ventes en magasin
L’une des plus grandes objections à la stratégie omnicanale est la cannibalisation et la difficulté de mesure. Comment savoir si une campagne sur Facebook a généré une vente sur notre site, sur Amazon ou chez un de nos revendeurs ? La réponse honnête est : on ne peut pas le savoir avec certitude. Pendant des années, l’industrie du marketing digital a couru après le Graal de l’attribution parfaite.
‘Il y a eu une période où c’était l’attribution, c’était un peu le graal de trouver le bon modèle d’attribution. Maintenant on s’en fout de l’attribution. Enfin c’est pas qu’on s’en fout mais on sait que de toute façon on arrivera jamais à faire quelque chose de juste de scientifique.’
Nous avons accepté cette imperfection très tôt. Plutôt que de nous perdre dans des modèles complexes, nous avons adopté une vision macro.
Nous dirigeons 100% de notre trafic publicitaire vers notre site Shopify. Pourtant, nous savons pertinemment qu’une part importante de cet investissement bénéficie à nos autres canaux. Grâce à des enquêtes et à l’analyse de nos données globales, nous avons une conviction forte.
‘On sait que ce qu’on dépense sur Meta et Google il y a au moins 30 % qui part en dehors.’
Au lieu de voir cela comme une ‘perte’, nous le considérons comme un investissement dans la notoriété globale de la marque. Une personne voit une publicité pour notre support téléphone, puis le retrouve en rayon chez Decathlon. La publicité a créé la notoriété, le magasin a facilité la conversion. L’un ne va pas sans l’autre. Cette synergie est la clé de notre modèle. Elle nous permet d’investir en publicité en ligne avec une perspective de rentabilité globale, et non canal par canal. C’est un changement de paradigme fondamental qui nous libère de la tyrannie du ROAS (Return On Ad Spend) à court terme et nous permet de construire une marque forte sur le long terme.
Amazon : naviguer entre opportunités et exigences croissantes
Amazon a toujours été un pilier central de notre stratégie, surtout pour l’international. En 2017, la plateforme était encore un terrain de jeu relativement accessible. Aujourd’hui, la situation a radicalement changé. Réussir sur Amazon demande une excellence opérationnelle et une compréhension fine de ses mécanismes économiques. La première chose à comprendre, c’est l’évolution brutale des coûts. Ce qui était autrefois une option rentable est devenu une machine complexe où chaque détail compte. Si vous envisagez de vendre sur Amazon, vous devez intégrer cette réalité dans votre business plan dès le premier jour, sous peine de voir vos marges s’évaporer.
L’explosion des coûts : de 25% à 44% de votre chiffre d’affaires
Le chiffre est frappant et résume à lui seul la transformation de la plateforme.
‘En 2017 2018 en moyenne vendre sur Amazon te coûtait 25 27 %. Tu vois tout compris logistique commission. Là on est plutôt autour de 43 44 % maintenant.’
Et attention, ce chiffre n’inclut même pas les dépenses publicitaires. Il s’agit uniquement des coûts de structure pour vendre via le service FBA (Fulfillment by Amazon) : la commission sur les ventes, les frais de stockage, les frais d’expédition, et une myriade de frais additionnels et de pénalités potentielles. Cette inflation s’explique par la professionnalisation de la plateforme. Amazon est devenu beaucoup plus exigeant et a ajouté de nombreuses règles qui, si elles ne sont pas respectées, entraînent des surcoûts importants. Ne pas respecter le poids maximal d’un carton, avoir des produits mal packagés, des retards de livraison… Chaque erreur se paie cash.
‘En fait c’est des petits points de marge qui viennent qui viennent en en pénalité et à la fin ça fait une grosse différence.’
Cette réalité économique a une conséquence directe : pour être rentable sur Amazon aujourd’hui, il faut avoir des marges produits solides et une maîtrise parfaite de sa chaîne logistique. Le temps de l’amateurisme est révolu.
Les nouvelles règles du jeu : l’excellence opérationnelle avant tout
Face à cette hausse des coûts, l’optimisation est devenue le maître-mot. Autrefois, pour réussir sur Amazon, la recette était relativement simple.
‘Si je caricature un peu avant c’était j’ai une bonne page produit avec les bons mots clés dedans. Allez, ça fonctionne. Là maintenant, c’est le minimum du minimum d’avoir une page qui soit vraiment bien faite.’
Aujourd’hui, une fiche produit optimisée avec de beaux visuels et un bon copywriting est simplement le ticket d’entrée. La vraie différence se fait sur des aspects beaucoup plus techniques et opérationnels. Le packaging en est un excellent exemple. Concevoir un emballage spécifiquement pour Amazon peut transformer votre rentabilité.
‘Faire des des packaging spécifiques à Amazon, ça peut complètement changer ta rentabilité parce que tu es plus dans la même grille.’
En réduisant la taille de quelques centimètres, vous pouvez basculer dans une tranche de frais d’expédition et de stockage inférieure, économisant ainsi plusieurs euros par unité vendue. Multiplié par des milliers de ventes, l’impact est colossal. De même, la gestion des stocks est devenue un enjeu majeur. Amazon a rationalisé ses capacités de stockage ; on ne peut plus envoyer des palettes entières sans planification. Il faut être précis, anticiper les pics de demande et éviter les ruptures qui pénalisent lourdement votre référencement. Réussir sur Amazon en 2025 est moins une question de ‘hacks’ marketing qu’une discipline de fer en logistique et en gestion.
Piloter par la marge : notre boussole pour une croissance rentable
Dans un écosystème omnicanal où les ventes s’influencent mutuellement, s’accrocher au ROAS de chaque canal publicitaire est une impasse. Comment évaluer la performance d’une campagne Meta si une partie de son impact se matérialise sur Amazon ou en magasin ? C’est une question qui paralyse de nombreuses marques. Chez ShapeHeart, nous avons décidé de changer de perspective il y a plus de six ans. Au lieu de nous focaliser sur des indicateurs parcellaires, nous pilotons l’entreprise avec une seule boussole : la rentabilité globale. Cela peut paraître simple, mais cette approche a radicalement changé notre manière de prendre des décisions et d’allouer notre budget marketing.
Le MER, notre indicateur clé bien avant la tendance
Aujourd’hui, on entend beaucoup parler de MER (Media Efficiency Ratio) ou de ‘Blended ROAS’. Cet indicateur, qui consiste à diviser le chiffre d’affaires total par les dépenses marketing totales, est présenté comme la nouvelle façon de mesurer la performance. Pour nous, ce n’est pas une nouveauté.
‘Maintenant on parle beaucoup de MER et ce genre de choses. Nous c’est quelque chose qu’on fait depuis 6 ans.’
Cette approche nous a permis de naviguer avec beaucoup plus de sérénité. Concrètement, nous avons un tableau de bord qui agrège toutes nos ventes en ligne (Shopify, Amazon, autres marketplaces) et toutes nos dépenses marketing en ligne (Meta, Google, etc.). Le seul indicateur que nous suivons au quotidien est la marge nominale générée. On prend le chiffre d’affaires, on soustrait le coût des marchandises vendues et les dépenses publicitaires, et on regarde ce qu’il reste à la fin de la journée. C’est aussi simple et brutal que cela. Cette vision globale nous libère de la question ‘ce canal est-il rentable ?’ pour nous poser la seule question qui vaille : ‘l’entreprise dans son ensemble est-elle rentable ?’.
Un pilotage stratégique de la rentabilité
Cette approche par la marge globale nous offre une flexibilité stratégique immense. Selon nos objectifs du moment, nous pouvons ajuster le curseur de la rentabilité.
‘On se dit OK bah ce mois-ci, on va essayer de viser si on est très agressif, on va dire bah voilà, on va essayer d’être break even et parce qu’on veut être sur de la visibilité pour ensuite faire des ventes en magasin.’
Dans ce cas de figure, nous acceptons que notre pôle ‘online’ ne génère pas de profit direct, car nous savons qu’il alimente la notoriété de la marque qui se concrétisera par des ventes chez nos distributeurs. À l’inverse, sur des marchés matures comme la France, l’objectif peut être différent :
‘L’objectif ce mois-ci, c’est de générer temps d’euros de marge sur la partie online et on va piloter nos budgets comme ça.’
Nous affinons encore cette approche en la déclinant par Business Unit (vélo, moto, running). Pour le lancement d’un nouveau produit, comme nos lumières de vélo, nous pouvons décider consciemment d’être à perte sur cette catégorie spécifique pour gagner rapidement des parts de marché. Ce pilotage fin, basé sur des données consolidées et une vision claire de nos objectifs, est le véritable moteur de notre croissance durable. Il nous permet d’investir intelligemment, en acceptant des ‘pertes’ tactiques pour des gains stratégiques à long terme.
L’internationalisation : les leçons apprises sur le terrain
Se développer à l’international est une étape naturelle pour une marque en croissance. Grâce à des plateformes comme Amazon, les barrières logistiques n’ont jamais été aussi basses. C’est une opportunité fantastique, mais aussi un chemin semé d’embûches, souvent sous-estimées. Chez ShapeHeart, notre expansion en Europe s’est faite avec une bonne dose de pragmatisme et, il faut l’avouer, un peu de naïveté au départ. Nous avons appris que la réussite à l’étranger va bien au-delà de la simple traduction d’un site web ou d’une publicité. Elle exige une compréhension profonde des spécificités culturelles et des habitudes de consommation locales.
Amazon, le tremplin logistique pour l’Europe
Notre premier levier pour l’international a été, sans surprise, Amazon. La raison est double. Premièrement, la logistique.
‘Sur cette sur ce côté logistique il y a quand même une simplicité qui est assez folle. t’envoie ton stock Amazon, c’est eux qui gèrent.’
Pour une structure comme la nôtre, gérer des expéditions individuelles dans toute l’Europe serait un casse-tête opérationnel et financier. Amazon mutualise tout cela, à un coût souvent inférieur à ce que nous pourrions obtenir par nous-mêmes. Deuxièmement, la confiance. Un consommateur espagnol ou allemand qui ne nous connaît pas hésitera à acheter sur notre site. Sur Amazon, la présence de milliers d’avis clients, mutualisés à travers l’Europe, crée une réassurance immédiate.
‘Quand il va sur Amazon et qu’il y a des avis clients, il y a une vraie confiance. […] tu pars pas de zéro.’
Cette confiance préexistante est un accélérateur formidable. Nous avons donc ouvert les différents pays européens sur Amazon, en parallèle de notre recherche de distributeurs physiques locaux, car nous restons convaincus que la synergie entre online et offline est la clé, quel que soit le pays.
Au-delà de la traduction : le choc des réalités culturelles
Si la logistique est simplifiée, la partie marketing est bien plus complexe qu’il n’y paraît. Notre erreur initiale, comme beaucoup de marques, a été de penser qu’il suffisait de bien traduire nos contenus.
‘On a fait ce que tout le monde fait, c’est-à-dire tu prends ton bestseller, tu la traduis traduire avec de l’IA, ça se fait très bien. La réalité, c’est que les codes ils sont pas là.’
C’est la leçon la plus importante que nous ayons apprise. Les arguments qui fonctionnent en France peuvent tomber à plat ailleurs. Par exemple, notre marché en France est très orienté vers les utilisateurs urbains et le loisir. En Espagne ou en Italie, la pratique du vélo et de la moto est beaucoup plus sportive. Notre produit phare, la pochette qui protège de la pluie, y est beaucoup moins pertinent. Mais la différence la plus marquante est peut-être avec l’Allemagne. Nous avons appris que le marketing y est beaucoup plus rationnel.
‘Il faut aller vraiment droit au but quoi. […] Tu vas droit au but. Ton truc il sert à ça, bah tu décris et ça sert à ça.’
Moins d’émotionnel, plus de factuel. Cela implique de repenser entièrement nos créatifs publicitaires. Notre chantier pour l’avenir est donc clair : nous devons cesser de simplement traduire et commencer à créer localement. Le plan est d’aller sur place, de shooter avec des créateurs locaux, de les laisser utiliser leur propre vocabulaire pour que le message soit authentique et percutant. L’internationalisation réussie, c’est accepter de perdre un peu le contrôle pour mieux s’adapter à la culture locale.
Conclusion : la croissance durable par le pragmatisme
Le parcours de ShapeHeart, de ses débuts en 2017 à aujourd’hui, est une histoire de pragmatisme et d’adaptation. Nous n’avons pas suivi à la lettre le manuel de la DNVB parfaite, mais nous avons construit un modèle hybride, résilient, qui a fait ses preuves. Si je devais résumer les piliers de notre croissance, ce seraient les suivants : l’omnicanalité par conviction, la maîtrise opérationnelle d’Amazon, le pilotage par la marge globale et une approche humble mais déterminée de l’international. Nous avons appris que la résilience vient de la diversification des canaux de vente. Accepter que les ventes en ligne et hors ligne s’influencent mutuellement, même si c’est imparfaitement mesurable, est une force. Nous avons compris qu’Amazon n’est plus un eldorado facile mais une arène pour les professionnels, où l’excellence logistique et la gestion fine des coûts sont les clés de la rentabilité.
Le plus grand changement de mentalité a été de nous détacher du ROAS par canal pour nous concentrer sur la seule chose qui compte : la marge générée par l’entreprise dans son ensemble. Cette vision globale nous donne la liberté de faire des investissements stratégiques pour la notoriété, sachant qu’ils porteront leurs fruits sur le long terme, à travers tout notre écosystème de distribution. C’est un appel à penser au-delà des tableaux de bord et à renouer avec le bon sens commercial. Pour ceux qui cherchent à construire une marque durable, le message est clair : ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier. Soyez là où sont vos clients, comprenez les rouages économiques de chaque canal que vous exploitez, et pilotez votre entreprise avec une vision claire de votre rentabilité globale. C’est peut-être moins glamour que l’hyper-croissance 100% digitale, mais c’est une voie bien plus solide pour construire une entreprise faite pour durer.
Questions fréquentes sur la stratégie de ShapeHeart
Comment une stratégie omnicanale peut-elle rendre une marque plus résiliente ?
Une stratégie omnicanale, qui combine un e-shop, des marketplaces comme Amazon et des magasins physiques, rend une marque plus résiliente en diversifiant ses sources de revenus. Si un canal rencontre des difficultés, comme une forte augmentation des coûts publicitaires en ligne, les autres canaux peuvent compenser et assurer la stabilité de l’entreprise. Cela permet aussi de toucher les clients à différents moments de leur parcours d’achat. La présence en magasin physique renforce la crédibilité et la notoriété, ce qui bénéficie ensuite aux ventes en ligne, créant un cercle vertueux où chaque canal soutient les autres.
‘Être omnicanal, ça te rend plus résilient quand c’est quand tu as des difficultés sur sur un levier comme l’e-commerce ou que les coûts d’acquisition ils augmentent.’
Quels sont les coûts réels à anticiper pour vendre sur Amazon aujourd’hui ?
Les coûts pour vendre sur Amazon ont considérablement augmenté. Il faut compter qu’environ 43% à 44% du prix de vente partira dans les frais de la plateforme, et ce, avant même de compter les dépenses publicitaires. Ces coûts incluent la commission sur la vente, les frais logistiques FBA (stockage, préparation, expédition) et de potentiels frais additionnels ou pénalités pour non-respect des règles logistiques d’Amazon. Il est donc crucial d’avoir des marges produits suffisantes et d’optimiser chaque aspect, notamment la taille du packaging, pour rester rentable.
‘En 2017 2018 en moyenne vendre sur Amazon te coûtait 25 27 %. […] Là on est plutôt autour de 43 44 % maintenant. […] Non non, je parle sans la publicité.’
Pourquoi le pilotage par le MER est-il plus efficace que le ROAS pour une marque omnicanale ?
Le pilotage par le MER (Media Efficiency Ratio), ou rentabilité globale, est plus efficace car il reconnaît que l’attribution parfaite est impossible dans un écosystème omnicanal. Le ROAS par canal est trompeur car une partie des investissements publicitaires en ligne (par exemple sur Meta) génère des ventes sur d’autres canaux (Amazon, magasins). Le MER, en comparant les revenus totaux aux dépenses marketing totales, donne une vision juste de la santé économique de l’entreprise et permet de prendre des décisions stratégiques sur l’allocation budgétaire sans se laisser aveugler par des indicateurs de performance isolés et souvent inexacts.
‘Maintenant on parle beaucoup de MER et ce genre de choses. Nous c’est quelque chose qu’on fait depuis 6 ans. […] On prend toutes les dépenses de marketing online et en face, on met toutes nos ventes online. Amazon et site.’
Quelle est la plus grande erreur des marques qui se lancent à l’international ?
La plus grande erreur est de penser que la simple traduction des contenus marketing et des publicités est suffisante. Chaque marché a ses propres codes culturels, ses habitudes de consommation et ses arguments de vente privilégiés. Une approche qui fonctionne dans un pays peut être totalement inefficace dans un autre. Il est essentiel d’aller au-delà de la traduction littérale pour réaliser une véritable adaptation culturelle, ce qui implique souvent de créer du contenu spécifique avec des talents locaux pour que le message soit authentique et pertinent.
‘La réalité, c’est que les codes ils sont pas là. Donc la prochaine étape pour pour l’année qui vient 2026, ça va être de se dire bah non en fait, on va aller une semaine en Allemagne, une semaine en Espagne et on va shooter avec des personnes des locaux.’
Comment la publicité sur Amazon a-t-elle évolué ?
La publicité sur Amazon a beaucoup évolué. Autrefois un levier peu coûteux et simple, elle est aujourd’hui une régie publicitaire majeure, plus compétitive et donc plus chère. Si la majorité des formats, comme le Sponsored Product, ne demandent pas de création publicitaire poussée, la gestion est devenue plus complexe. La performance d’une campagne dépend de nombreux facteurs internes à l’écosystème Amazon : le prix du produit, la qualité des avis clients, le niveau de stock, la pertinence de la fiche produit. Cela exige un suivi quotidien pour ajuster les enchères et analyser les performances.
‘On en faisait [de la pub] mais mais c’était pas aussi développé et c’était beaucoup moins cher. […] tout a changé là sur les trois quatre dernières années, tout a changé sur la vraiment le côté rationalité économique qui est qui est de plus en plus dur.’
Faut-il choisir entre son propre e-shop (Shopify) et Amazon ?
Non, il n’est pas nécessaire de choisir. Au contraire, les deux canaux peuvent être très complémentaires. Le site propre permet de maîtriser l’image de marque, de collecter des données clients précieuses (CRM) et de réaliser des marges plus élevées. Amazon, de son côté, offre un accès à une base de clients immense, une logistique simplifiée (surtout pour l’international) et un facteur de confiance important grâce aux avis. Une stratégie efficace consiste à utiliser les deux : diriger la publicité vers son site pour construire sa base de données, tout en profitant de la visibilité et de la force de frappe d’Amazon pour toucher d’autres segments de clientèle.
‘On a lancé e-shop, Amazon et magasins en même temps. […] on a priorisé deux deux canaux sur lesquels on avait de la compétence. On a un peu délaissé et c’est c’est un peu ce qu’on a changé les deux dernières années.’
