[Best Episode] C’est quoi le job d’un CEO ? avec Franck Denglos le PDG d’Adidas Italie – episode 158

Au-delà du titre : quelle est la véritable mission d’un CEO ?

On imagine souvent le bureau d’un Président-Directeur Général comme une tour d’ivoire, un lieu où les décisions stratégiques pleuvent et où les ordres sont donnés d’une voix assurée. On visualise un personnage au sommet de la pyramide, omniscient, contrôlant chaque rouage de la machine. Pendant près de trois décennies, dont une grande partie dans les plus hautes sphères d’une entreprise mondiale comme Adidas, j’ai vécu cette réalité de l’intérieur. Et ce que j’ai découvert est à l’opposé de ce cliché. Le véritable job d’un CEO n’est pas de parler, mais d’écouter. Ce n’est pas d’avoir toutes les réponses, mais de poser les bonnes questions. Ce n’est pas d’être le plus intelligent dans la pièce, mais de créer un environnement où chaque intelligence peut s’exprimer, même pour vous challenger.

Mon parcours, qui m’a mené du marketing en France à la direction générale d’Adidas Italie, avec ses 500 collaborateurs et ses 500 millions d’euros de chiffre d’affaires, a été une leçon constante d’humilité et d’adaptation. Chaque étape, chaque ‘gros stretch’ comme le passage du marketing à la vente, m’a forcé à désapprendre pour mieux réapprendre. J’ai compris que le leadership n’est pas un statut, mais un service. Un service envers les équipes, envers le business, et envers la vision que l’on s’est fixée. Dans cet article, je souhaite partager avec vous non pas une recette miracle pour devenir CEO, mais les principes fondamentaux qui, je crois, façonnent un leadership durable et humain. Nous explorerons pourquoi la passion est un carburant non-négociable, comment l’humilité peut devenir votre plus grande force, et pourquoi l’écoute est l’arme la plus puissante d’un dirigeant. Oubliez la tour d’ivoire, je vous invite à entrer dans le bureau pour une conversation honnête sur ce que signifie vraiment diriger.

Mon parcours chez Adidas : plus qu’une carrière, une odyssée de 27 ans

Quand on regarde un parcours de 27 ans au sein d’une même entreprise, il est facile de penser à une ligne droite, une ascension prévisible. La réalité est bien plus nuancée. Mon aventure chez Adidas a été une succession de virages, de défis et d’apprentissages. J’ai commencé en France, au poste de ‘Business Unit Manager’, en charge de catégories de produits comme le basket ou Originals. C’était une porte d’entrée fascinante dans le cœur du réacteur, le produit. Mais très vite, l’opportunité de rejoindre le siège international en Allemagne s’est présentée. Ce fut le début d’une vingtaine d’années passées au centre névralgique de la marque, un environnement incroyablement stimulant et multiculturel.

De la gestion de produit à la vision stratégique globale

Au siège, j’ai eu la chance de toucher à de multiples facettes du business. J’ai navigué dans le marketing, jusqu’à devenir directeur de la marque pour la zone Europe, Moyen-Orient et Afrique. Puis, j’ai basculé vers le retail, un monde avec ses propres codes, où l’expérience client est reine. L’un des plus grands défis fut sans doute ma transition vers la vente. Je le dis sans détour, ‘ça a été un gros stretch parce que j’avais surtout une carrière marketing’. C’est dans ces moments de grand écart que l’on grandit le plus. Il faut accepter de ne pas savoir, de poser des questions, d’écouter ceux qui ont l’expertise de terrain. Ce cheminement m’a finalement conduit à un poste de directeur commercial global, puis à la stratégie, où je travaillais directement avec le board pour dessiner le futur de l’entreprise à travers le plan 2015-2020.

La consécration en Italie : une leçon de leadership sur le terrain

Après ces années au niveau global, prendre la direction générale d’Adidas Italie était un retour aux sources, au concret du business. Le titre officiel italien est CEO, mais chez Adidas, on parle de ‘General Manager’. Au-delà des titres, la mission était claire : piloter une filiale majeure. Gérer 500 personnes et un chiffre d’affaires de 500 millions d’euros, c’est une responsabilité immense. C’est là que toutes les expériences passées – marketing, vente, retail, stratégie – convergent. Vous n’êtes plus un spécialiste d’un domaine, vous êtes le chef d’orchestre qui doit s’assurer que tous les instruments jouent la même partition, de la logistique aux ressources humaines. C’est une position où l’on prend la pleine responsabilité des succès, mais aussi, et surtout, des échecs. Cette expérience a été le point culminant de ma carrière corporate, et a profondément façonné ma vision du management humain, un sujet qui est aujourd’hui au cœur de ma nouvelle activité.

Le moteur secret de la réussite : pourquoi la passion est non-négociable

Au début de ma carrière, j’ai travaillé dans une société de conseil en marketing direct. C’était une école formidable. ‘Je côtoyais beaucoup de business modèles différents, des sociétés différentes, des produits différents’. Sur le papier, c’était une expérience extrêmement riche. Pourtant, il manquait une étincelle, un ingrédient essentiel. Cette dimension, je l’ai découverte en rejoignant Fuji, puis Adidas. C’était la passion. La photographie pour Fuji, le sport pour Adidas. Ces univers n’étaient pas juste des secteurs d’activité pour moi, ils faisaient partie de mon ADN. C’est à ce moment-là que j’ai pris une décision quasi-viscérale : ne plus jamais travailler dans un domaine qui ne m’animait pas profondément.

Le test du lundi matin : un indicateur infaillible

La passion n’est pas un concept abstrait, c’est une énergie concrète qui transforme votre rapport au travail. Elle vous donne l’envie d’aller plus loin, de faire mieux, de surmonter les obstacles avec une résilience décuplée. Je peux affirmer honnêtement que durant toutes mes années chez Adidas, je ne me souviens pas d’un seul lundi matin où je me suis dit : ‘Je n’ai pas envie d’y aller’. C’est un privilège immense, et je suis conscient que beaucoup de gens n’ont pas cette chance. Mais ce n’est pas une question de chance, c’est souvent une question de choix. Choisir un secteur, une entreprise, une mission qui résonne avec qui vous êtes est le plus grand service que vous puissiez vous rendre. Quand le travail devient un plaisir, la frontière entre l’effort et l’engagement s’estompe. La performance devient alors une conséquence naturelle de votre implication, et non plus un objectif à atteindre à tout prix.

Comment définir ce qui vous anime vraiment ?

Il est vrai qu’à 25 ans, je n’ai pas fait de liste de mes passions pour orienter ma carrière. C’était plus intuitif. Mais avec le recul, je conseille à chacun de prendre ce temps de réflexion. La passion ne se limite pas à un produit ou un sport. Elle peut être plus large. Aujourd’hui, par exemple, je suis tout aussi passionné par l’humain, par le fait de manager des équipes, de les voir grandir, de les transformer. Pour identifier vos passions, posez-vous les bonnes questions : sur quels sujets passez-vous des heures à lire sans voir le temps passer ? Quels types de problèmes aimez-vous résoudre, même les plus complexes ? Qu’est-ce qui vous indigne ou vous enthousiasme au point de vouloir agir ? Votre passion se trouve à l’intersection de votre curiosité, de vos talents et de vos valeurs. La trouver et l’intégrer à votre vie professionnelle est le premier pas vers une carrière non seulement réussie, mais surtout, épanouissante.

Le mythe du leader omniscient : l’humilité et l’apprentissage comme piliers du management

Dans le monde de l’entreprise, plus on monte dans la hiérarchie, plus le risque d’isolement et d’autosatisfaction est grand. On peut facilement tomber dans le piège de croire qu’on a toutes les réponses. Mon expérience m’a enseigné que c’est précisément l’inverse qui est vrai : le leadership le plus efficace est un leadership humble. Un leadership qui reconnaît que le savoir est distribué à tous les niveaux de l’organisation et que l’apprentissage est une quête sans fin. C’est une philosophie que j’ai essayé d’incarner, non pas par posture, mais par conviction profonde que c’est la seule voie viable pour naviguer dans un monde en constante évolution.

Apprendre toute sa vie : des bancs d’Harvard au ‘reverse mentoring’

Adidas m’a offert des opportunités de formation extraordinaires, comme deux séjours d’une semaine à Harvard. Ce furent des moments privilégiés pour prendre de la hauteur et échanger avec des esprits brillants. Mais l’apprentissage le plus impactant est souvent celui du quotidien. C’est pourquoi je me suis astreint à une discipline personnelle. J’utilisais très régulièrement les modules de formation de LinkedIn pour rester à jour sur des sujets comme la digitalisation, qui évolue à une vitesse folle. Plus encore, j’ai institutionnalisé une pratique que certains pourraient juger surprenante : le ‘reverse mentoring’.

J’avais dans mon équipe une employée, bien plus junior que moi, qui était une experte absolue de l’e-commerce. Son savoir était précieux et bien plus pointu que le mien sur ce sujet. Alors, très simplement, je lui ai demandé de venir dans mon bureau. ‘À peu près une fois tous les 15 jours 3 semaines, elle venait dans mon bureau pendant une heure et on parlait d’un sujet… et ça me permettait de pomper son son savoir et d’apprendre sur des domaines où j’étais un peu court.’ Cette démarche, au-delà de l’apprentissage personnel, envoie un message puissant à toute l’organisation : chaque expertise a de la valeur, peu importe le niveau hiérarchique. C’est une reconnaissance incroyable pour la personne concernée et cela encourage une culture de partage du savoir. L’humilité, c’est reconnaître qu’on ne sait pas tout et avoir la curiosité d’aller chercher la connaissance là où elle se trouve, même si c’est auprès de son équipe.

Définir sa destination : l’art de fixer un cap sur 10 ans

L’une des erreurs les plus communes dans la gestion de carrière est de naviguer à vue, en saisissant les opportunités les unes après les autres sans vision d’ensemble. C’est une approche qui peut fonctionner un temps, mais qui mène rarement là où l’on souhaite vraiment aller. Pour illustrer ce point, j’utilise souvent une métaphore qui m’est chère, issue de ma passion pour les sports de glisse. Imaginez que vous êtes sur une planche à voile. Si vous ne choisissez pas une destination précise à l’horizon, que se passera-t-il ? ‘C’est le vent qui vous amène où il veut. Et c’est pas toujours un endroit où on a envie d’être.’ Le vent, ce sont les opportunités, les restructurations, les propositions de vos supérieurs. Si vous n’avez pas votre propre cap, vous subirez la direction du vent.

Votre succès n’est pas celui des autres

Fixer un cap ne signifie pas forcément viser un titre précis comme ‘CEO de telle filiale’. C’est une vision bien plus personnelle et profonde de ce que représente le succès pour vous. La question essentielle à se poser est : ‘Pour moi, c’est quoi la définition du succès ?’. La réponse est unique à chacun. Pour certains, ce sera la richesse ou le pouvoir. Pour d’autres, ce sera l’équilibre vie pro/vie perso, la possibilité de travailler près de la mer, ou d’évoluer dans un environnement multiculturel. Personnellement, mon objectif n’a jamais été ‘être General Manager’. Ce qui m’animait, c’était l’idée d’être ‘quelqu’un qui contrôlait tous les éléments du business’, de la logistique au marketing, et d’avoir la responsabilité complète du résultat, bon ou mauvais. C’est cette ambition qui m’a mené, par la force des choses, à un poste de direction générale. Pour d’autres, comme certains designers de génie que j’ai côtoyés chez Adidas, le succès ultime était de créer la prochaine chaussure iconique, sans jamais vouloir manager qui que ce soit. Leur épanouissement était total. Il est donc crucial d’être honnête avec soi-même, de s’affranchir de la pression sociale et de définir ses propres critères de réussite.

La véritable tâche d’un CEO : écouter, challenger et secouer le pommier

Si je devais résumer le job d’un CEO en un seul verbe, ce ne serait pas ‘décider’ ou ‘commander’, mais bien ‘écouter’. C’est le principe le plus contre-intuitif et pourtant le plus vital. Un dirigeant qui se coupe de la réalité du terrain, qui n’entend que ce qu’il veut bien entendre ou ce que ses équipes osent lui dire, est un dirigeant en grand danger. Il prendra des décisions basées sur des informations partielles ou erronées. ‘Quand un CEO n’entend pas la vérité, il est fini. Il est fini.’ L’écoute n’est donc pas une simple qualité relationnelle, c’est un outil stratégique de premier ordre.

Briser les barrières hiérarchiques : un défi culturel

Cette philosophie a été mise à rude épreuve lors de mon arrivée en Italie. La culture d’entreprise y est traditionnellement très hiérarchique. Le ‘capo’, le chef, est tellement respecté qu’on n’ose pas le contredire ou lui apporter de mauvaises nouvelles. C’était un obstacle majeur à la circulation de l’information. Ma première mission a été de déconstruire cette barrière. J’ai commencé par une politique de la porte ouverte, en insistant sur le fait que n’importe qui pouvait entrer. Au début, le scepticisme régnait. ‘Personne ne rentrait dans mon bureau. Même si la porte était tout le temps ouverte.’ La confiance ne se décrète pas, elle se construit dans la durée. Il a fallu prouver que cette écoute n’était pas ‘fake’. Comment ? En agissant sur les informations reçues, en montrant que la parole des collaborateurs avait un impact réel. Progressivement, les mentalités ont changé. La porte de mon bureau est devenue un véritable lieu d’échange, un canal d’information directe et non filtrée.

La technique du pommier : aller chercher l’information

Mais l’écoute passive ne suffit pas. Parfois, il faut provoquer l’information. Un de mes professeurs à Harvard nous avait donné cette image que j’ai toujours gardée en tête : ‘le job le plus important pour un CEO, c’est de secouer le pommier’. L’arbre représente l’organisation, et chaque fruit qui tombe est une information. Si vous vous contentez de regarder l’arbre, vous ne verrez que les fruits les plus visibles. Pour obtenir les autres, ceux qui sont cachés, il faut secouer les branches. Concrètement, cela signifie challenger ses équipes, poser des questions, creuser en demandant ‘Pourquoi ?’ à plusieurs reprises jusqu’à atteindre la racine d’un problème. Il s’agit d’être capable de descendre dans les détails pour comprendre une situation, sans jamais s’y perdre, pour ensuite remonter rapidement, reprendre la ‘vue hélicoptère’ et prendre une décision éclairée. C’est cet équilibre constant entre la proximité du terrain et la hauteur de la vision stratégique qui définit, à mon sens, l’excellence d’un leader.

Conclusion : le leadership est un voyage intérieur

Au terme de ces 27 années passées au cœur d’une machine aussi fascinante que complexe qu’est Adidas, la conclusion qui s’impose à moi est simple : le leadership est avant tout une affaire d’humanité. Le job d’un CEO, et plus largement de tout manager, se mesure moins aux chiffres sur un bilan qu’à la capacité à faire grandir les femmes et les hommes qui l’entourent. Les principes que nous avons explorés – la quête de la passion, la culture de l’humilité, la définition d’un cap personnel et l’art de l’écoute – ne sont pas des techniques de management, mais des piliers d’une philosophie de vie professionnelle.

Passer de diriger des centaines de personnes à lancer ma propre structure de conseil, Outcome Consulting, est la suite logique de ce parcours. Mon ambition aujourd’hui est de transmettre ces leçons, d’accompagner d’autres dirigeants et d’autres entreprises dans leur propre transformation. Car le changement, qu’il soit organisationnel ou personnel, ne réussit que si l’humain est placé en son centre. Si je pouvais vous laisser avec une dernière pensée, ce serait celle-ci : que vous soyez au début de votre carrière ou à un poste de direction, prenez le temps de vous poser les bonnes questions. Quelle est votre définition du succès ? Qu’est-ce qui vous anime vraiment ? Comment pouvez-vous mieux écouter ceux qui vous entourent ? Les réponses à ces questions sont la boussole la plus fiable pour construire non seulement une carrière brillante, mais surtout une vie professionnelle qui a du sens.

Questions fréquentes sur le job de CEO et le leadership en entreprise

1. Quelles études sont indispensables pour devenir CEO ?

Il n’y a pas de voie royale unique, même si une formation solide en gestion ou en commerce, comme une école de commerce, constitue un excellent point de départ. Elle vous donne les outils pour comprendre et piloter une activité. Cependant, les études ne sont que le ‘pied à l’étrier’. Le plus important est l’état d’esprit : la volonté d’apprendre continuellement. J’ai eu la chance de suivre des formations à Harvard, mais je me formais aussi très souvent via des plateformes en ligne. Le diplôme ouvre la première porte, mais c’est votre capacité à apprendre, à vous adapter et à grandir tout au long de votre carrière qui fera la différence.

‘J’ai fait une école de commerce, j’ai fait l’ESLSCA à Paris. Donc je dirais qu’il y a ce qu’il faut, c’est faire des études qui te préparent à gérer et à driver du business. Mais il y a plein de portes, il y a plein d’écoles, d’universités qui peuvent t’amener là. Je pense que ce qui est important, c’est de toujours rester, de toujours apprendre en fait.’

2. Comment identifier sa passion professionnelle pour guider sa carrière ?

Identifier sa passion n’est pas toujours évident, surtout en début de carrière. C’est un processus d’introspection. Observez ce qui capte naturellement votre attention en dehors du travail. Sur quels sujets lisez-vous ? Quels problèmes aimez-vous résoudre ? La passion n’est pas forcément liée à un produit, elle peut être liée à un processus, comme le management d’équipe ou la résolution de défis complexes. L’indicateur le plus fiable est votre niveau d’énergie. Si une activité vous nourrit plus qu’elle ne vous épuise, vous êtes sur la bonne voie. L’essentiel est de ne jamais cesser de chercher cet alignement.

‘Quand je suis rentré chez Fuji, je me suis presque promis de ne plus jamais quitter un secteur où j’ai de la passion… C’est primordial parce que je pense que avec la passion, on a envie d’en faire plus, on a envie de faire mieux. Et puis c’est un vrai plaisir. Je ne me souviens pas m’être levé un lundi matin en me disant, j’ai pas envie d’y aller.’

3. Quel est le rôle le plus crucial d’un CEO au quotidien ?

Le rôle le plus contre-intuitif mais le plus fondamental est l’écoute. On imagine le CEO donnant des ordres, mais sa mission première est de collecter de l’information brute et non filtrée pour comprendre la réalité de l’entreprise. Un dirigeant qui n’écoute pas est un dirigeant aveugle, qui prend des décisions dans le vide. L’écoute permet de capter les signaux faibles, d’anticiper les problèmes et de mobiliser l’intelligence collective de l’organisation. C’est le socle sur lequel toutes les bonnes décisions stratégiques sont construites. Sans une écoute honnête et active, le leadership est voué à l’échec.

‘Un CEO qui est juste avec ses croyances, avec ses idées et qui impose tout ça à son organisation, il a de grandes chances d’aller dans le mur. Un CEO doit écouter, il doit comprendre… Quand un CEO n’entend pas la vérité, il est fini.’

4. Comment un dirigeant peut-il instaurer une culture de confiance ?

Instaurer la confiance est un processus long qui va au-delà des déclarations d’intention. Une politique de ‘porte ouverte’ ne suffit pas si elle n’est pas suivie d’actes. La clé est de prouver à vos équipes que leur parole a de la valeur et un impact. Cela signifie écouter activement leurs préoccupations, leurs idées, et même leurs critiques, puis agir en conséquence. Il ne s’agit pas de faire plaisir à tout le monde, mais de montrer que l’information est prise en compte. C’est en voyant que leurs contributions mènent à des changements concrets que les collaborateurs commenceront à faire confiance et à oser s’exprimer librement.

‘Il faut qu’ils aient confiance en vous pour vous parler… La façon de prouver que c’est une vraie ligne ouverte, c’est de faire quelque chose de ces informations. C’est la seule façon. Sinon c’est fake.’

5. Pourquoi l’humilité est-elle une qualité essentielle pour un leader ?

L’humilité est le moteur de l’apprentissage. Un leader humble reconnaît qu’il n’a pas le monopole du savoir et que les meilleures expertises se trouvent souvent au sein de ses équipes, quel que soit le niveau hiérarchique. Dans un monde qui change à toute vitesse, notamment avec la digitalisation, l’humilité permet de rester pertinent et d’éviter l’obsolescence. C’est cette qualité qui m’a poussé à demander à une collaboratrice junior de me former sur l’e-commerce. L’humilité n’est pas une faiblesse, c’est une force qui ouvre la porte à la connaissance, favorise le respect et inspire les équipes.

‘C’est cette humilité de savoir que oui, on a beau être à un certain niveau, on a encore tellement de choses à apprendre, et il faut aller les chercher ces apprentissages. Je trouve que c’est très très important et surtout plus on arrive dans des positions seniors, c’est de rester humble par rapport à l’apprentissage.’

6. Que signifie la métaphore ‘secouer le pommier’ pour un manager ?

‘Secouer le pommier’ est une approche proactive du management de l’information. Au lieu d’attendre passivement que les informations remontent, le leader doit activement les provoquer. Cela consiste à challenger les équipes, à poser des questions approfondies, à ne pas se contenter des réponses de surface. C’est une manière de s’assurer que toutes les ‘informations-fruits’, même les moins visibles, tombent de l’arbre. C’est une démarche essentielle pour avoir une vision complète et juste de la situation avant de prendre une décision stratégique.

‘Je me souviendrai toujours, c’était un prof à Harvard qui nous disait le job le plus important pour un CEO, c’est de secouer le pommier. C’est-à-dire que secouer l’arbre et chaque fruit qui descend, qui tombe, c’est une information. Il faut secouer le pommier pour obtenir l’information.’

7. Est-il vraiment nécessaire d’avoir une vision de carrière à long terme ?

Absolument. Sans vision à 5 ou 10 ans, vous êtes comme un voilier sans destination : vous allez là où le vent vous pousse. Cette vision n’a pas besoin d’être un titre de poste rigide. Il s’agit plutôt de définir le type d’environnement, de responsabilités et d’équilibre de vie que vous souhaitez. Cette vision devient votre boussole personnelle. Face à un choix de carrière ou une opportunité, vous pourrez vous demander : ‘Est-ce que cela me rapproche de ma destination ?’. Cela vous permet de prendre des décisions cohérentes et de construire activement la carrière qui vous correspond, plutôt que de la subir.

‘Si on choisit pas d’aller à un certain endroit, c’est le vent qui vous amène où il veut… Donc il est très très important de définir ce 5 ou 10 ans, cet objectif. Il doit pas obligatoirement être précis… mais c’est le point auquel on va se référer quand on va se retrouver devant un choix de carrière.’