Mon bilan 2024 sans filtre : les coulisses de ma croissance, mes erreurs et la transformation de mon business
Bienvenue dans les coulisses, les vraies. Celles dont on parle peu. Loin des chiffres d’affaires affichés sur les réseaux sociaux et des succès éclatants, il y a la réalité du terrain : les doutes, les peurs, les erreurs de management, les remises en question profondes qui façonnent un leader. Pour cette première moitié de l’année 2024, j’ai décidé de tout vous livrer. Pas seulement les victoires, mais aussi et surtout les moments où j’ai cru tout perdre, où mon rôle de CEO m’a semblé vide de sens. Pourquoi ? Parce que je sais que beaucoup d’entrepreneurs se sentent seuls face à ces défis. On nous montre la réussite, rarement le chemin chaotique qui y mène. Mon ambition avec ce partage est simple : vous montrer que la croissance d’une entreprise est avant tout une croissance personnelle, avec ses hauts vertigineux et ses bas abyssaux. Dans cet article, je vais vous partager mon bilan entrepreneurial des six premiers mois, une période de transformation intense. On parlera de stratégie, bien sûr, mais surtout d’émotions, de management d’équipe, de la difficulté de déléguer quand on a construit son business avec ses tripes, et de cette quête perpétuelle d’équilibre pour que notre entreprise serve notre vie, et non l’inverse. C’est un voyage au cœur de la machine, une exploration honnête de ce que signifie être un leader aujourd’hui. Préparez-vous, c’est parti pour la vérité, rien que la vérité.
L’ambition de 2024 : Travailler moins, impacter plus et simplifier pour durer
En début d’année, mon intention était claire et semblait presque contre-intuitive dans le monde de l’entrepreneuriat où le ‘plus’ est souvent roi. Mon plus gros objectif était d’alléger mon agenda, de travailler moins mais mieux et de simplifier. Cette prise de conscience n’est pas venue de nulle part. Après sept ans en tant que mentor business, mon entreprise était devenue une machine complexe. Imaginez : au fil des années, plus de 40 personnes ont rejoint mon équipe à un moment ou à un autre. Chacune est arrivée avec ses idées, ses méthodes, ajoutant des couches successives à nos process, nos documents, nos tunnels de vente. Le résultat ? Une accumulation. Comme dans une maison où l’on entasse des objets sans jamais faire de tri, mon entreprise croulait sous les offres, les cadeaux gratuits, les systèmes. Je sentais un besoin viscéral de faire de la place, de respirer.
Cette quête de simplicité n’était pas un caprice, mais une stratégie de survie et d’excellence. Je vois trop d’entrepreneurs, notamment dans les masterminds que je fréquente, tomber dans le piège du ‘toujours plus’. Ils visent le million, puis les deux, puis les dix, mais à quel prix ? Je les vois arriver fatigués, ‘cramés’, parfois en plein burn-out, leur équilibre de vie complètement sacrifié sur l’autel de la performance. Dès le départ, je me suis fait une promesse : ‘mon entreprise serve mes clientes, mais avant tout mon bien-être’. Je n’ai aucune ambition de bâtir une multinationale. Mon objectif, c’est de kiffer ma vie, de voyager, de transmettre ma passion sur scène ou via ce podcast. Pour être durable dans mon impact, je dois d’abord être bien dans ma vie. L’entreprise est un véhicule pour créer des expériences incroyables, pas une prison dorée. C’est cette philosophie qui a guidé toutes les décisions stratégiques qui ont suivi, à commencer par une restructuration profonde de notre manière de servir nos clientes.
Le tournant de janvier : Un succès fulgurant et le début d’une crise identitaire
L’année a démarré sur les chapeaux de roue. Comme à notre habitude, nous avons lancé un challenge en janvier, notre modèle de vente signature. C’est une méthode que j’adore, car elle est profondément humaine : pendant cinq jours, je donne énormément de valeur, je coache en direct, je montre la qualité de notre univers. À la fin, je propose à celles qui sont prêtes d’aller plus loin avec nous dans nos programmes. C’est un modèle basé sur la confiance et la générosité, loin des techniques de vente agressives. Ce lancement de janvier a été un immense succès, un véritable carton. Les résultats ont dépassé nos attentes : ‘en janvier, on fait deux fois plus d’inscription à l’Académie que les autres mois de l’année’. C’était une validation incroyable de notre travail et de notre approche. Nous avons rempli plusieurs cohortes, toujours en respectant notre engagement de garder des groupes à taille humaine, autour de trente personnes, pour préserver la qualité de l’accompagnement. Sur le papier, tout était parfait. Mais c’est souvent lorsque les voyants sont au vert que les plus grandes tempêtes intérieures se préparent.
Sur le plan émotionnel, ce succès m’a plongée dans une profonde dualité. Je me sentais complètement tiraillée. D’un côté, il y avait cette ambition sans limite pour le mouvement, cette mission de permettre à des milliers de femmes d’atteindre la liberté financière. C’est ce qui m’anime, ce qui me fait vibrer : leur donner les clés pour ne jamais subir leur vie, pour créer leur propre abondance. Mais de l’autre côté, je sentais que ce succès, s’il continuait sur cette voie, allait me dévorer. ‘Je ne suis plus en capacité si je suis honnête avec moi-même, d’être sur tous les fronts’. Même avec une équipe opérationnelle solide en coulisses, je me sentais encore partout. L’artisane de ma propre société. J’ai alors anticipé le danger. J’ai vu le chemin que je ne voulais absolument pas prendre : celui de l’entrepreneure épuisée, qui a perdu le kiff et qui est devenue esclave de sa propre réussite. Le succès de janvier n’était pas une fin en soi, mais le signal d’alarme qu’un changement radical était nécessaire pour que la croissance soit soutenable.
Déléguer l’excellence : Le plus grand défi de mon ego d’entrepreneure
La décision la plus difficile, mais aussi la plus nécessaire, a été de déléguer l’accompagnement de mes clientes. Cela peut sembler simple, mais pour moi, c’était un déchirement. Mon ego était en première ligne, me murmurant des phrases destructrices : ‘De toute façon, personne ne le fera mieux que nous’. Cette résistance n’était pas juste une question de contrôle. Elle était ancrée dans deux aspects très personnels de mon identité. Premièrement, mes capacités intuitives, ma ‘connexion avec l’invisible’ qui me permet de voir au-delà des problèmes stratégiques de mes clientes. Comment transmettre cela ? Deuxièmement, les milliers d’heures et les plus de 150 000 € investis pour devenir excellente dans mon domaine. Je m’étais construit une armure de compétences pour ne jamais être prise au dépourvu. L’idée de confier mes clientes, celles pour qui je voulais le meilleur, à quelqu’un d’autre était terrifiante. C’était comme confier son enfant. La peur que la qualité baisse, que les résultats ne soient pas au rendez-vous, que la magie disparaisse, était paralysante.
Le processus de recrutement et de formation des coachs : de la théorie à la pratique
La prise de conscience a été brutale : si je voulais vraiment impacter des milliers de personnes, je devais arrêter de me regarder le nombril et accepter que je n’étais pas indispensable partout. J’ai donc décidé de me jeter à l’eau et de recruter des ‘coachs success’. Mais pas n’importe comment. L’excellence était non négociable. J’ai mis en place un processus de recrutement drastique, axé sur la pratique. Les entretiens sur papier ne suffisent pas. Je voulais voir les coachs en action. Nous avons donc sélectionné les meilleures candidates et les avons mises en situation réelle. J’ai organisé des ateliers tests avec de vraies clientes, et après chaque session, je récoltais leur feedback. Étaient-elles satisfaites ? Se sentaient-elles comprises et aidées ? J’ai même offert des séances individuelles supplémentaires à certaines clientes pour qu’elles testent les nouvelles coachs. J’ai joué la carte de la transparence totale avec elles. Pendant des semaines, j’ai passé des heures à analyser les replays de chaque atelier, de chaque rendez-vous. ‘J’ai tout vérifié de A à Z, j’écoutais chaque question. Je me suis tapé des heures de replay’. C’était ma plus grande peur : que mes clientes ne soient pas satisfaites. Je ne pouvais pas accepter un niveau moyen. C’était l’excellence ou rien.
La réconciliation : trouver la paix en faisant confiance
Et puis, le déclic. Contre toute attente, il est arrivé très vite. Au bout de trois ateliers, j’ai ressenti un profond sentiment de paix. En les regardant coacher, je me disais : ‘Waouh, c’est hyper pertinent ce qu’elles apportent’. Mon ego essayait encore de s’accrocher, se disant ‘oui, mais moi j’aurais ajouté cette petite image, cette autre idée’. Mais la vérité, c’était que les clientes étaient ravies et que les résultats suivaient. J’ai compris que mon besoin d’être indispensable était une illusion. Ce qui comptait, c’était l’impact final. Cette expérience m’a réconciliée avec la délégation. Pour aller encore plus loin, nous avons instauré des rendez-vous mensuels avec toute l’équipe de coachs. Nous y partageons nos meilleures stratégies, nos pépites, nos cas clients les plus complexes. Cela a créé une intelligence collective incroyable. J’ai choisi des coachs qui avaient déjà des années d’expérience, et cette collaboration a enrichi notre méthode. Nous ne sommes plus une seule personne, mais un cerveau collectif au service de nos clientes. C’était la preuve que 1+1 peut vraiment faire 3.
Réinventer l’expérience client : La stratégie pour un service haut de gamme
Une fois la délégation de l’accompagnement enclenchée, l’étape suivante était de renforcer toute la structure autour pour créer une expérience client absolument irréprochable. L’excellence ne se limite pas au coaching ; elle infuse chaque point de contact. Ma vision était claire : chaque cliente doit se sentir vue, entendue et chouchoutée du début à la fin de son parcours avec nous. C’est ce qui transforme un bon programme en une expérience inoubliable. Nous avons donc opéré des changements structurels majeurs pour incarner cette vision haut de gamme.
Le rôle clé de la Customer Care : Chouchouter nos clientes et notre communauté
La première décision stratégique a été de recruter une ‘Customer Care’ dédiée. Son rôle est simple mais fondamental : prendre soin du bien-être de nos clientes et de notre communauté. Concrètement, elle est le point de contact privilégié pour toutes les questions logistiques, administratives ou techniques. Elle s’assure que l’arrivée dans nos programmes est fluide, que tous les accès fonctionnent, que les contrats sont clairs. Mais sa mission va bien au-delà. Elle effectue des appels de satisfaction réguliers, par exemple au bout de trois mois, pour prendre le pouls : ‘Où est-ce que tu en es ? Qu’est-ce qui te manque ?’. Ce processus nous permet de mesurer en continu la satisfaction et d’être proactifs. Pour moi, c’est un filet de sécurité essentiel. Je l’appelle mon ‘double checking’. J’ai le retour des coachs sur le terrain et le retour de la Customer Care. Cela me rassure énormément sur la qualité de ce que nous délivrons. En plus de s’occuper de nos clientes, elle est aussi la gardienne de notre communauté, répondant aux messages, orientant les prospects, maintenant un lien chaleureux et humain avec tous ceux qui nous suivent.
Un nouveau modèle de livraison : La coach attitrée pour un suivi personnalisé
Le deuxième changement majeur a concerné le modèle de livraison de notre programme phare. Avant 2024, les clientes étaient coachées en alternance par moi et une autre coach. Elles avaient des séances avec l’une, puis avec l’autre. En y réfléchissant, j’ai réalisé que ce modèle pouvait créer une perte d’énergie. Une cliente pouvait être amenée à répéter son histoire, à réexpliquer son contexte. Pour viser un accompagnement véritablement haut de gamme, j’ai décidé de changer radicalement de système. Désormais, ‘chaque cliente qui entre chez nous a […] une success coach attitrée tout le long de son programme’. Cette coach devient son référent unique. Elle connaît son projet, ses valeurs, ses ambitions sur le bout des doigts. Cela permet une fluidité et une personnalisation extrêmes. La coach peut adapter les stratégies en temps réel, car elle a une vision 360° de l’évolution de la cliente. C’est un changement qui peut paraître subtil, mais qui transforme complètement la profondeur et l’efficacité de l’accompagnement.
Ma nouvelle place de leader : des masterclass stratégiques pour un impact décuplé
Ce nouveau modèle m’a aussi obligée à redéfinir ma propre place. Je suis passée de près de 80 heures de coaching par mois à une dizaine. Il était hors de question pour moi de disparaître complètement. J’ai ce besoin, ce kiff de transmettre et d’apporter mon expertise. La solution a été de créer des masterclass stratégiques. Deux fois par mois, je retrouve toutes mes clientes en direct. Elles viennent avec leurs challenges du moment, leurs blocages mindset, leurs questions stratégiques. C’est un format ‘hot seat’ où je peux coacher, challenger et apporter ma ‘partie de l’invisible’. L’avantage est immense : une question posée par une entrepreneure résonne et aide tout le groupe. ‘À chaque fois je me disais mais c’est dommage, j’aurais trop voulu que les autres entendent’. Les masterclass résolvent ce problème. Elles me permettent de concentrer mon énergie là où elle a le plus d’impact, tout en continuant à servir toutes mes clientes au plus haut niveau. C’est la quintessence du ‘travailler moins, mais mieux’.
La traversée du désert : Quand déléguer rime avec perte de sens
Alors que tout semblait parfaitement huilé, que l’entreprise tournait avec une efficacité redoutable sans que je sois constamment en première ligne, je suis tombée dans un trou noir. Un vide abyssal. J’ai vécu une sensation que seules les mamans peuvent peut-être comprendre : ‘J’ai l’impression que mes enfants ont quitté le nid. Je me sens inutile’. En vous le disant, je sens encore ma voix trembler. Du jour au lendemain, la femme d’action, la bâtisseuse, la ‘challenger’ avait disparu. J’avais l’impression que plus personne n’avait besoin de moi. Je passais mes journées sur mon canapé, à manger mes émotions. Mon rituel était devenu d’acheter des kilos de Kinder Surprise, ces énormes œufs XXL. J’ouvrais les surprises, je les montais mécaniquement, et je mangeais le chocolat. J’étais au fond du trou, comme si je faisais une dépression.
Cette période a été l’une des plus difficiles de ma vie d’entrepreneure, et pourtant, personne ne m’en avait jamais parlé. On célèbre la délégation comme le Saint Graal, mais on ne parle jamais du vide identitaire qu’elle peut provoquer. Qui suis-je si je ne suis plus celle qui fait tout ? À quoi je sers ? C’est une expérience que je sais commune à beaucoup de fondateurs, mais qui reste taboue. ‘J’aurais aimé qu’on me le dise. Oui, on a du succès, mais parfois on vit des vides atroces’. Après trois semaines à manger ma tristesse et à regarder des séries, une lueur a commencé à poindre. J’ai réalisé que j’avais peut-être besoin de cette confrontation avec le vide pour comprendre que ma mission avait évolué. Mon but n’était plus d’accompagner personnellement 200 clientes et de finir épuisée. Grâce à la nouvelle structure et à mes coachs, je pouvais désormais en accompagner des milliers. J’ai donc redéfini ma mission : être présente aux moments justes pour mes clientes actuelles via les masterclass, et me nourrir en accompagnant des entrepreneures encore plus avancées, celles qui génèrent déjà entre 3k et 50k par mois. J’ai décidé d’ouvrir plus largement mes offres Mastermind et Mentoring. Cette nouvelle vision m’a redonné un cap, une raison de me lever le matin. J’ai transformé ce vide en un espace pour créer quelque chose de nouveau et de plus grand.
Le challenge de mai : La tempête parfaite et les leçons de management
Le mois de mai a porté son nom à la perfection : ce fut un véritable challenge, sur tous les plans. C’était la première fois en 15 lancements que je me sentais autant impactée émotionnellement. Une accumulation de mauvaises nouvelles personnelles et d’épreuves amicales est venue se greffer à la pression du lancement. Mon téléphone est devenu une source d’angoisse. Chaque notification me faisait paniquer. ‘J’avais peur d’avoir une mauvaise nouvelle qui allait me stresser. Je me sentais même plus capable d’ouvrir un email ou un message’. Pour couronner le tout, nous avons dû nous séparer d’une membre clé de l’équipe juste avant le challenge. J’aurais pu attendre, pour ne pas ajouter de stress, mais mon intuition me criait d’agir maintenant. Je ne voulais plus laisser pourrir une situation qui n’était plus alignée. Cette décision, bien que juste, a évidemment ajouté une charge de travail et une pression monumentale pour réattribuer ses missions en urgence. Mon corps a fini par lâcher. J’avais l’estomac en feu, le ventre dur comme du béton. Je me suis complètement isolée, recroquevillée chez moi, alors que 15 heures de live et plus de 2000 inscrites m’attendaient. J’étais épuisée avant même d’avoir commencé.
L’erreur de management : quand la pression éclate
C’est dans ce contexte de tension extrême que nous avons commis, avec mon bras droit, une grosse erreur de management. En tant que leaders, nous avions une vue d’ensemble sur tous les pôles de l’entreprise. Et ce que nous voyions, c’était une accumulation d’erreurs : techniques, administratives, organisationnelles… Partout. Pour nous, c’était la goutte d’eau. La pression a atteint son paroxysme et la cocotte-minute a explosé. Nous sommes arrivées dans une réunion d’équipe, initialement prévue pour être un point convivial, en mode bulldozer. ‘On est arrivé en mode maintenant c’est stop, c’est plus OK. On a dépassé nos limites et là ça va plus du tout’. L’équipe a été complètement sonnée. Elles n’ont rien vu venir. Chacune était consciente des petits couacs dans son propre pôle, mais personne n’avait la vision globale de l’accumulation que nous, nous subissions. Elles ne voyaient que leur pièce du puzzle, pas l’image entière. Elles ont donc perçu notre réaction comme disproportionnée et brutale, ce qui a créé un climat de stupeur et d’incompréhension.
La réparation et l’apprentissage : vers un management plus conscient
Nous avons très vite réalisé notre erreur. Arriver frontalement, sans expliquer le contexte, sans partager notre propre état de stress et notre vision globale, était une mauvaise approche. Nous avons donc décidé de réparer. Nous avons organisé des rendez-vous individuels avec chaque membre de l’équipe pour reprendre les choses à zéro. Expliquer notre perspective, le cumul des problèmes, et surtout écouter leur ressenti. Cet épisode, bien que douloureux, a été un apprentissage majeur en management. Je ne le regrette pas, car il nous a montré une faille dans notre communication. La leçon est claire : quand une problématique survient, il est crucial de prendre le temps d’expliquer le contexte, même dans l’urgence. Un leader doit savoir partager sa vision d’ensemble pour que l’équipe comprenne le ‘pourquoi’ derrière les décisions ou les réactions. Le challenge de mai a été difficile, mais il a renforcé notre management et nous a appris à mieux communiquer sous pression, une compétence inestimable pour l’avenir.
Conclusion : La croissance est un chemin, pas une destination
Ces six premiers mois de 2024 ont été un condensé de vie entrepreneuriale : des sommets de réussite, des vallées de doutes profonds, des erreurs et des apprentissages fulgurants. Le fil rouge de cette période a été la transformation. La transformation d’une entreprise qui passe d’une structure artisanale à une organisation capable de scaler, mais surtout, ma transformation personnelle en tant que leader. J’ai appris que déléguer n’est pas une simple tâche à rayer d’une to-do list, mais un véritable deuil de son ancien rôle, une épreuve pour l’ego qui, une fois traversée, ouvre un champ des possibles infini. J’ai compris que le succès peut créer un vide et que notre mission, en tant que chef d’entreprise, est de constamment réinventer notre ‘pourquoi’. J’ai aussi appris, dans la douleur, que le management est un art délicat, un équilibre fragile entre exigence et bienveillance, et que l’erreur est humaine, même pour le leader. Ce bilan m’a montré que la quête d’un business au service de sa vie est un ajustement permanent. Si je devais vous laisser avec une seule idée, ce serait celle-ci : embrassez le processus. Acceptez le chaos, la vulnérabilité, les remises en question. C’est dans cette authenticité que réside la véritable force d’un leader et la clé d’une croissance non seulement performante, mais aussi profondément humaine et durable.
Questions fréquentes (FAQ)
Comment savoir s’il est temps de déléguer dans son entreprise ?
Le bon moment pour déléguer arrive souvent quand vous ressentez une tension entre votre ambition de croissance et votre capacité opérationnelle. Si vous vous sentez constamment ‘sur tous les fronts’, que votre agenda est surchargé et que vous n’avez plus de temps pour la stratégie ou votre bien-être, c’est un signal fort. La délégation devient nécessaire lorsque votre rôle de ‘faiseur’ vous empêche d’être le visionnaire dont votre entreprise a besoin pour grandir. C’est une étape cruciale pour passer du statut d’artisan à celui de CEO.
‘Je me rends compte que notre succès peut parfois nous dépasser et que je ne suis plus en capacité si je suis honnête avec moi-même, d’être sur tous les fronts.’
Quelles sont les étapes pour recruter une équipe de coachs qui respecte vos standards d’excellence ?
Recruter une équipe de coachs d’excellence demande un processus rigoureux qui va au-delà des CV. La première étape est de définir clairement les compétences et les valeurs non négociables. Ensuite, il faut privilégier les mises en situation pratique aux entretiens classiques. Organisez des ateliers tests avec de vrais clients et recueillez leurs retours. Offrez des séances d’essai pour évaluer les coachs en conditions réelles. Analysez minutieusement leur posture, la pertinence de leurs interventions et leur alignement avec votre méthode. La clé est de ne faire aucun compromis sur la qualité.
‘Je me suis pas tuée pendant des années à apprendre un niveau d’excellence, à investir plus de 150000 € dans les meilleurs mastermind, meilleures formation en me disant je vais prendre quelqu’un de moyen. Ça c’était impossible.’
Comment gérer le sentiment de vide ou d’inutilité après avoir délégué des tâches clés ?
Ce sentiment est une étape normale et souvent taboue du processus de délégation. La première chose à faire est de l’accueillir sans jugement. C’est le deuil de votre ancienne identité. Ensuite, il est essentiel de redéfinir activement votre nouveau rôle. Profitez de cet espace libéré pour vous concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée que vous seul pouvez faire : la vision à long terme, l’innovation, les partenariats stratégiques, ou l’accompagnement d’un segment de clientèle plus avancé. C’est l’occasion de vous reconnecter à une mission plus grande que l’opérationnel quotidien.
‘J’ai l’impression que j’ai tout perdu. […] J’ai l’impression que mes enfants ont quitté le nid. Je me sens inutile. Je me sens plus reconnu, je me sens plus nécessaire.’
Quelle est la différence entre une Customer Care et une Success Coach ?
Ces deux rôles sont complémentaires mais distincts, et tous deux essentiels pour une expérience client haut de gamme. La Customer Care est la gardienne du bien-être général de la cliente : elle gère les aspects administratifs, techniques, logistiques et s’assure de sa satisfaction globale via des points réguliers. La Success Coach, quant à elle, est entièrement dédiée à l’atteinte des objectifs de la cliente. Elle travaille sur la stratégie, le mindset et la mise en action concrète pour garantir des résultats. L’une assure un parcours fluide et agréable, l’autre assure la transformation et le succès.
‘On a décidé de chaque cliente qui entre chez nous à du coaching de groupe toutes les semaines, à des master class avec moi et en plus de ça, elle a une success coach attitrée tout le long de son programme.’
Comment maintenir une expérience client haut de gamme tout en scalant son business ?
Le maintien de l’excellence en période de croissance repose sur trois piliers : la structure, les process et les personnes. Il faut d’abord investir dans des rôles clés dédiés à l’expérience client, comme une Customer Care. Ensuite, il faut repenser ses modèles de livraison pour qu’ils soient à la fois ‘scalables’ et personnalisés, comme le fait d’assigner une coach attitrée. Enfin, il est crucial de mettre en place des boucles de feedback constantes (appels de satisfaction, questionnaires) pour mesurer la qualité perçue et s’ajuster en temps réel. Le secret est de ne jamais considérer l’expérience client comme acquise.
‘Ça permet aussi de tout le temps mesurer la grande satisfaction de nos clientes. ça j’ai trouvé ça hyper cool parce que moi ça vient me rassurer dans le fait que […] je peux valider par notre customer care qui va nous faire un retour sur OK, elles sont satisfaites.’
Quelles leçons de management peut-on tirer d’une crise d’équipe avant un lancement ?
Une crise d’équipe avant un moment clé comme un lancement enseigne principalement l’importance capitale de la communication contextuelle. Un leader a une vision d’ensemble que les membres de l’équipe n’ont pas. Il est donc crucial, même dans l’urgence, de prendre le temps d’expliquer le contexte global d’une situation pour que les réactions ou décisions ne soient pas perçues comme brutales ou injustes. La deuxième leçon est la nécessité de reconnaître ses erreurs de communication et de réparer la relation via des échanges individuels. La transparence et l’humilité renforcent la confiance, même après une explosion.
‘On s’est rendu compte de notre erreur, on a reconnu notre erreur qu’on aurait peut-être pas dû arriver comme ça en disant là c’est trop maintenant. […] On l’aurait dû reprendre le contexte, expliquer que nous ben, il y a pas qu’un pôle, il y en a 10.’
Pourquoi est-il crucial pour un entrepreneur de travailler sur son propre mindset et son développement personnel ?
L’entreprise est le miroir de son dirigeant. Travailler sur son mindset et son développement personnel est donc fondamental, car tous vos blocages, peurs ou schémas limitants se refléteront inévitablement dans votre business. Que ce soit la peur de déléguer liée à l’ego, la gestion du stress en période de crise ou la capacité à traverser des phases de doute, tout part de votre solidité intérieure. Un accompagnement (coach, thérapeute) permet de mettre la caméra sur soi, de prendre conscience de ses angles morts et de développer la résilience nécessaire pour piloter une entreprise en croissance.
‘J’ai décidé avec ce coach de le recruter pour mettre la caméra sur moi. Ça, c’est la phrase qui m’a appris et que je retiendrai le plus.’
Comment transformer un bilan d’entreprise en une véritable stratégie de croissance pour les mois à venir ?
Un bilan efficace va au-delà des simples chiffres. Pour le transformer en stratégie, il faut analyser chaque événement clé (succès comme échec) à travers trois prismes : stratégique, émotionnel et organisationnel. Qu’est-ce qui a fonctionné et pourquoi ? Quelle a été la charge émotionnelle pour vous et l’équipe ? Nos process ont-ils tenu le coup ? En répondant à ces questions, vous identifiez les vrais leviers de croissance et les points de friction à corriger. Le bilan devient alors un outil de diagnostic précis qui vous permet de définir des objectifs clairs et des plans d’action concrets pour le semestre suivant.
‘Là, on va déjà commencer par parler des six premiers mois de l’année 2024 que ce soit mes erreurs, mes prises de conscience, les moments forts, les émotions et la stratégie. Allez, c’est parti.’
