De 20 000€ à 0 : comment transformer un crash financier en tremplin pour une croissance durable
Le parcours entrepreneurial est souvent dépeint comme une ascension linéaire vers le succès. On parle des levées de fonds, des chiffres d’affaires qui explosent, de la liberté retrouvée. Mais que se passe-t-il quand le rêve tourne au cauchemar ? Quand l’euphorie des premiers succès laisse place au silence angoissant d’un compte en banque vide ? C’est une réalité que beaucoup d’entrepreneurs vivent, mais que peu osent partager. L’histoire de Meily, que j’accueille dans une séance de coaching inédite, est celle de nombreuses femmes qui ont du talent, de l’ambition, et qui, un jour, se retrouvent face au mur. Après avoir atteint un chiffre d’affaires confortable de 15 000 à 20 000€ par mois, elle a tout perdu. Un crash. Brutal. Dévastateur. Aujourd’hui, elle a réussi à remonter la pente, à stabiliser son activité autour de 10 000 à 15 000€. Mais une nouvelle peur, plus insidieuse, s’est installée : la peur de grandir à nouveau. La peur que le succès ne soit que le prélude à une autre chute. Comme elle le confie avec une vulnérabilité désarmante : ‘Du coup, je fais de l’argent mais à chaque fois que j’ai un nouveau client, je suis contente mais d’un autre côté je stresse parce que je me dis OK, en fait j’ai peur de grandir à nouveau, tu vois.’. Cette phrase résonne probablement en vous. Si vous avez déjà connu l’échec, si la simple idée de recruter, d’investir, de viser plus haut vous donne des sueurs froides, alors cet article est pour vous. Nous allons plonger au cœur de ces mécanismes de blocage, non pas pour rester en surface, mais pour déraciner ce qui vous empêche vraiment d’avancer. Car la solution n’est jamais dans une nouvelle stratégie marketing, mais dans une transformation profonde de votre posture.
L’ascension fulgurante et la chute inévitable : anatomie d’un crash entrepreneurial
L’histoire de Meily est emblématique du piège dans lequel tombent de nombreux entrepreneurs passionnés. Une expertise solide, une offre qui trouve son marché, et soudain, tout s’accélère. C’est grisant, excitant. On se sent invincible, porté par une vague d’abondance qui semble infinie. Mais cette euphorie est souvent un voile qui masque l’absence de fondations solides. Sans recul, sans structure, l’ascension rapide devient une course effrénée vers une falaise invisible. Comprendre les mécanismes de ce type de crash est la première étape pour ne jamais le revivre et bâtir une entreprise réellement résiliente, capable de supporter la croissance sans imploser.
L’euphorie des débuts : quand le succès dépasse la structure
Au début, tout semble magique. Les clients arrivent, le chiffre d’affaires grimpe, l’énergie est à son comble. On est dans l’action, la tête dans le guidon, surfant sur une vague de succès. Meily décrit parfaitement cette phase : ‘En fait dès que je me suis lancé, ça marchait bien, tu sais tu es dans l’euphorie, le fantasme au départ, tu as des clients et tout.’ C’est une période où le cerveau est inondé de dopamine, chaque nouvelle vente est une validation, chaque témoignage positif un carburant. Le problème, c’est que cette énergie nous pousse à aller toujours plus vite, sans prendre le temps de construire les systèmes qui soutiendront cette croissance. On gère tout à l’instinct, on répond aux urgences, mais on ne bâtit pas l’infrastructure. L’image qui m’est venue pour Meily est celle d’un ‘petit tyrolien qui monte, qui monte, qui monte et qui arrive au bout et qui chute parce qu’il n’a pas eu de recul’. Il est tellement focalisé sur l’ascension qu’il ne voit pas que le câble s’arrête. C’est exactement ce qui se passe dans un business : sans vision à long terme, sans pauses stratégiques pour analyser la situation, on fonce droit vers le point de rupture où la complexité (plus de clients, plus de projets, plus de charges) devient ingérable.
L’empilement des couches : le piège de la sur-formation et des investissements compulsifs
Face à cette complexité grandissante, un réflexe commun est de chercher des solutions à l’extérieur. On se sent dépassé, alors on pense qu’une nouvelle formation, un nouveau coaching, un nouveau séminaire va nous donner la clé manquante. Meily l’avoue sans détour : ‘J’accumulais beaucoup de programmes. Dès que je finissais un programme de coaching, j’en prenais un autre […] parce que j’avais pas confiance en moi.’ Ce comportement n’est pas un investissement, c’est une dépense dictée par la peur et le syndrome de l’imposteur. Chaque programme ajoute une nouvelle couche de connaissances, une nouvelle stratégie ‘à la mode’, un nouveau ‘il faut’. L’entreprise devient un mille-feuille indigeste d’injonctions contradictoires. Au lieu de clarifier, cela crée du bruit, de la confusion et une surcharge mentale immense. On ne prend plus le temps d’intégrer, d’appliquer, de mesurer. On consomme de l’information en espérant une solution miracle. Cet empilement a un coût financier exorbitant, comme en témoigne Meily qui sortait jusqu’à 30 000€ de charges par mois, mais aussi un coût énergétique et stratégique. L’entreprise perd son âme, sa direction, noyée sous le poids des ‘bonnes pratiques’ des autres.
Le réveil brutal : quand les charges deviennent une prison
Et puis un jour, la machine s’enraye. Une mauvaise passe, un lancement qui ne prend pas, un marché qui ralentit. Mais les charges, elles, ne ralentissent pas. Les abonnements, les salaires, les coachs à payer… tout continue de tomber chaque mois. C’est le début de la fin. Meily décrit ce moment où elle n’avait ‘plus de marge, plus rien et je suis esclave de mon business’. C’est le paradoxe ultime : on crée une entreprise pour être libre, et on se retrouve piégé par les engagements financiers qu’on a pris. La peur s’installe, la créativité s’éteint, la joie disparaît. Chaque décision est dictée par le besoin de ‘faire rentrer de l’argent’ pour couvrir les frais. On n’est plus un entrepreneur qui crée de la valeur, mais un gestionnaire de crise qui tente de boucher les trous. Le crash n’est alors plus une possibilité, mais une certitude mathématique. C’est un processus douloureux, mais souvent nécessaire pour apprendre la leçon la plus importante de l’entrepreneuriat : la maîtrise de ses chiffres et la construction d’un modèle d’affaires sain avant toute chose.
Reconstruire sur les ruines : les leçons inestimables de l’échec
Tomber est une chose. Se relever en est une autre. La véritable force d’un entrepreneur ne se mesure pas à ses succès, mais à sa capacité à transformer ses plus grands échecs en ses plus belles leçons. Pour Meily, le crash n’a pas été la fin de son histoire, mais le début d’une nouvelle compréhension de son business, de sa relation à l’argent et, plus profondément, de sa propre identité. Cette phase de déconstruction et de reconstruction, bien que douloureuse, est un passage obligé pour bâtir une entreprise qui n’est plus seulement un château de cartes prêt à s’effondrer au premier coup de vent, mais une forteresse bâtie sur des fondations solides de sagesse, de résilience et de responsabilité. C’est ici que le véritable travail commence, loin de l’agitation des lancements et du marketing, dans l’intimité d’une introspection radicale.
Le bénéfice caché de tout perdre : redéfinir sa relation à l’argent
Quand je demande à Meily ‘c’est quoi le bénéfice d’avoir tout perdu ?’, sa réponse est immédiate et surprenante : ‘Franchement je vais te dire que c’était top’. Pourquoi ? Parce que cette expérience l’a forcée à apprendre une leçon qu’aucun séminaire à 10 000€ ne pouvait lui enseigner : la valeur de l’argent. Issue d’un milieu où l’argent n’a jamais été un réel problème, elle n’avait jamais ressenti le poids de chaque euro. Le crash l’a confrontée à une nouvelle réalité. ‘J’ai compris la valeur de l’argent et je comprends mieux quand les gens disent ‘mais ça c’est cher’ […] parce que j’ai jamais eu ce sentiment là de devoir regarder les prix aussi.’ Cette prise de conscience est fondamentale. Elle transforme la gestion financière d’une corvée administrative en un acte de respect pour l’énergie échangée. On ne dépense plus, on alloue des ressources. On ne regarde plus seulement le chiffre d’affaires, mais la marge, la rentabilité, la trésorerie. C’est cette leçon qui lui permet aujourd’hui de gagner peut-être moins qu’à son apogée, mais d’avoir plus d’argent sur ses comptes, car chaque euro est géré avec conscience et intention.
La confirmation de sa voie : quand on est prêt à ‘payer pour exercer’
L’épreuve du feu révèle la nature du métal. Face à l’adversité, deux chemins s’offrent à l’entrepreneur : abandonner ou persévérer. L’échec a permis à Meily de répondre à la question ultime : suis-je vraiment faite pour ça ? Sa conclusion est sans appel : ‘C’était la meilleure voie pour moi parce que en fait soit j’abandonnais […] soit je persévérais et je comprenais que c’était la voie que je devais suivre.’ Elle a même réalisé qu’elle était prête à ‘payer pour exercer’, à se mettre personnellement dans une situation inconfortable pour continuer à servir ses clients. C’est un test de vérité incroyable. Quand la motivation n’est plus le succès externe, la reconnaissance ou l’argent, mais l’appel profond de sa mission, on devient inarrêtable. Cet alignement est une fondation bien plus solide que n’importe quel chiffre d’affaires. Il donne la force de traverser les tempêtes et la clarté pour prendre des décisions, non plus basées sur la peur ou l’ego, mais sur la contribution que l’on veut apporter au monde.
Remettre la caméra sur soi : l’ultime acte de responsabilité
Après un crash, il est tentant de blâmer les circonstances, un mauvais coach, un marché difficile. C’est une posture de victime qui, bien que compréhensible, empêche toute croissance. Le véritable changement s’opère quand on ose ‘remettre la caméra sur soi’. Il ne s’agit pas de s’auto-flageller, mais de se demander avec honnêteté : ‘Quelle est ma part de responsabilité dans ce qui est arrivé ?’. Meily le reconnaît : ‘Ça a été toujours ma responsabilité, c’est sûr.’ Mais il faut aller plus loin que la simple reconnaissance. Il s’agit d’analyser en profondeur : à quel endroit ma posture a-t-elle permis cela ? Ai-je investi par peur de manquer ? Ai-je recruté pour combler un vide au lieu d’un besoin stratégique ? N’ai-je pas posé mes limites ? En analysant un de mes propres challenges, j’ai réalisé que si des clients ou des collaborateurs se permettaient certaines choses, c’était parce que ‘c’est moi dans ma posture qui est pas assez pris ma posture de chef d’entreprise à ce moment-là et qui est indirectement autorisé les personnes à se permettre de me faire ça’. Cet exercice est puissant car il nous redonne notre pouvoir. Si nous sommes co-créateurs de nos problèmes, nous sommes aussi les seuls à pouvoir créer les solutions.
La peur de grandir : le nouveau plafond de verre après le crash
Après avoir survécu à la tempête et reconstruit une base saine, un nouvel ennemi, bien plus subtil, apparaît : la peur de la croissance. Le corps et le système nerveux se souviennent du traumatisme de la chute. Chaque signe de succès, chaque nouveau client, chaque opportunité d’expansion peut alors déclencher une alarme intérieure. On a tellement peur de revivre le passé qu’on sabote inconsciemment notre futur. On refuse des projets, on tarde à recruter, on reste dans une zone de confort financier qui nous semble ‘sécuritaire’. Ce plafond de verre n’est pas lié à une compétence ou à une stratégie manquante. Il est purement émotionnel et identitaire. Pour le briser, il faut opérer un changement profond, un véritable basculement intérieur : passer de l’artisan passionné ou du solopreneur débrouillard à la cheffe d’entreprise visionnaire et assumée.
Le paradoxe du succès : quand chaque nouveau client est source de stress
C’est le symptôme le plus parlant de cette peur post-traumatique. Logiquement, un nouveau client devrait être une source de joie et de célébration. Mais pour Meily, et pour tant d’autres, la réalité est différente : ‘À chaque fois que j’ai un nouveau client, je suis contente mais d’un autre côté je stresse.’ Ce stress n’est pas lié à la capacité de délivrer la prestation. Il est lié à la peur de ce que ce succès implique : plus de travail, plus de responsabilités, plus de charges potentielles, et donc, un risque perçu plus élevé de retomber dans le chaos. Le système nerveux associe ‘croissance’ à ‘danger’. C’est une réaction de protection. Le cerveau cherche à nous maintenir en sécurité, et la sécurité, après un crash, c’est la stagnation ou une croissance très lente et contrôlée. Pour sortir de ce paradoxe, il ne suffit pas de se ‘raisonner’. Il faut reprogrammer cette association en créant consciemment une expérience de croissance qui soit sereine, structurée et intentionnelle, afin de prouver à notre système nerveux qu’il est possible de grandir sans s’effondrer.
De l’artiste à la cheffe d’entreprise : le changement de posture qui change tout
Au cœur de cette peur se trouve une crise d’identité. Meily se présente encore comme ‘auteure conférencière’ avant tout. Elle avoue que son plaisir est de ‘kiffer avec les auteurs’. La partie gestion, stratégie, management, c’est le ‘truc des adultes’ qu’elle regarde de loin. C’est comme s’il y avait deux personnes en elle : ‘la petite fille qui est dans son dans tout ce qu’elle crée’ et de l’autre côté ‘la grande toi chef d’entreprise’. Cette dissociation est le cœur du problème. Tant qu’on refuse d’intégrer pleinement l’identité de cheffe d’entreprise, on ne peut pas piloter son navire. Être cheffe d’entreprise, ce n’est pas juste avoir une équipe. C’est prendre des décisions alignées avec une vision, gérer des ressources (temps, argent, énergie), dire non, poser un cadre, assumer la responsabilité des résultats. C’est cesser de subir son business et commencer à le diriger. Tomber en amour avec cette facette de soi, la voir non pas comme une contrainte mais comme le véhicule de son impact, est le basculement essentiel pour autoriser une croissance saine.
‘Je ne suis pas prête’ : déconstruire le mythe de la maturité entrepreneuriale
Face à cette nouvelle responsabilité, la réaction immédiate de Meily est : ‘Je sais pas si j’ai vraiment tu vois atteint la maturité dans le business qu’il faut pour être en capacité de gérer totalement tout ça.’ C’est une croyance limitante universelle. On attend d’avoir un certain âge, un certain chiffre d’affaires, une certaine expérience pour se sentir ‘légitime’ dans ce rôle. Mais la vérité, c’est qu’on n’est jamais ‘prêt’. Comme je le lui dis : ‘Il y a pas d’âge, il y a pas de maturité, il y a pas de quand je serai prête. En fait, tu es prête maintenant.’ La posture de cheffe d’entreprise ne s’acquiert pas dans les livres, elle se construit dans l’arène, par l’expérimentation. C’est en prenant une petite décision de leader aujourd’hui, en menant une petite réunion d’équipe demain, en analysant un petit tableau de bord après-demain, que l’on devient cette personne. C’est un muscle qui se développe. Attendre d’être prête est la meilleure façon de ne jamais commencer. Le premier pas est de décider de l’incarner, même maladroitement au début, et d’apprendre en marchant.
Les outils concrets pour une croissance sereine et durable
Une fois la posture intérieure ajustée, il est crucial de la traduire en actions et en systèmes concrets. La peur de la croissance se nourrit de l’incertitude et du chaos. Pour la dissoudre, il faut apporter de la clarté, de la structure et de la prévisibilité. Il ne s’agit pas de créer une usine à gaz administrative, mais de mettre en place des rituels et des principes de gestion simples et puissants qui agissent comme des garde-fous. Ces outils permettent de reprendre le contrôle, de prendre des décisions éclairées plutôt qu’émotionnelles, et de s’assurer que l’entreprise grandit à un rythme soutenable, en alignement avec vos valeurs et votre vision. C’est ainsi que l’on construit une croissance non seulement profitable, mais aussi joyeuse et pérenne.
Les pulsations trimestrielles : votre boussole pour ne plus naviguer à vue
C’est l’outil le plus puissant que je puisse vous transmettre pour éviter de vous retrouver le nez dans le guidon, comme le ‘tyrolien’ qui ne voit pas la fin du câble. Le principe est simple : ‘bloquer ton agenda tous les trimestres, à peu près 2 jours’. Ces deux jours sont sacrés, non négociables. C’est votre rendez-vous stratégique avec vous-même et votre entreprise. Le premier jour est dédié à l’analyse du trimestre écoulé : de quoi suis-je fière ? Qu’est-ce qui m’a drainé mon énergie ? Quels investissements ont été rentables et pourquoi ? Quels ont été les échecs et quelles leçons j’en tire ? C’est un moment d’honnêteté radicale. Le deuxième jour est consacré à la planification du trimestre à venir : quelle est la priorité numéro un ? Quels sont les 3 objectifs clés ? De quoi ai-je besoin pour les atteindre ? Quel est le plan d’action semaine par semaine ? Cette pratique force à prendre le recul qui a tant manqué à Meily lors de sa première phase de croissance. Elle permet de détecter les dérives, de corriger le tir et de s’assurer que chaque action est alignée avec la vision globale. C’est la respiration de votre entreprise.
Construire une équipe stratégique : gagner du temps versus gagner de l’argent
La peur de la croissance est souvent liée à la peur de recruter, car on y associe une augmentation des charges fixes et donc du risque. Pour dédramatiser, il faut comprendre la double fonction d’un recrutement. Comme je l’explique, il y a deux options : ‘soit il te fait gagner de l’argent […] soit il te fait gagner du temps’. Un commercial, un expert en publicité, ou une personne en charge des ventes est un investissement qui doit directement générer plus de revenus qu’il ne coûte. C’est un centre de profit. Une assistante, un chef de projet, ou une personne qui gère la livraison client est un investissement qui vous libère du temps opérationnel. Ce temps, vous devez ensuite le réinvestir dans des tâches à haute valeur ajoutée que vous seule pouvez faire : créer du contenu, développer la vision, nouer des partenariats stratégiques. Ces tâches-là, à leur tour, généreront de l’argent. Avant de recruter, la question à se poser n’est pas ‘de qui ai-je besoin ?’ mais ‘de quoi mon entreprise a-t-elle le plus besoin maintenant : plus de temps pour la dirigeante ou plus de force de vente directe ?’. Cette distinction simple change tout et rend la décision de recruter beaucoup plus stratégique et moins effrayante.
Ancrer ses décisions dans ses valeurs et sa vision
Finalement, le meilleur antidote à la peur et aux décisions impulsives est de posséder un filtre décisionnel clair : vos valeurs et votre vision. Meily a défini ses valeurs : la transparence, la réactivité, la transmission. Maintenant, en tant que cheffe d’entreprise, chaque décision doit passer ce test. ‘Est-ce que cet investissement est transparent ?’, ‘Est-ce que ce nouveau processus va améliorer notre réactivité ?’, ‘Est-ce que ce recrutement va nous aider à mieux transmettre notre savoir-faire ?’. De même pour la vision. Meily souhaite, d’ici un an, avoir une équipe qui gère la livraison pour se concentrer sur son image et la création de contenu. Parfait. Maintenant, chaque choix doit servir cet objectif. ‘Est-ce que prendre ce nouveau client complexe maintenant va m’aider à atteindre cet objectif, ou va-t-il me ralentir en me noyant dans l’opérationnel ?’. Quand on ancre ses décisions dans des principes directeurs solides, on sort de la réaction à court terme pour entrer dans la construction à long terme. La peur diminue car on sait où on va et pourquoi on y va. On ne subit plus, on pilote.
Conclusion : embrasser la cheffe d’entreprise en vous pour libérer votre impact
Le parcours de Meily, de l’euphorie du succès au vide du crash, puis à la reconstruction prudente, est un miroir tendu à chaque femme entrepreneure. Il nous rappelle que notre plus grand défi n’est pas de trouver la bonne stratégie marketing, mais de faire grandir notre posture au même rythme que notre chiffre d’affaires. La peur de la croissance après un échec n’est pas un signe de faiblesse ; c’est un mécanisme de protection qui nous invite à faire une pause et à construire différemment. C’est un appel à cesser de jouer à la ‘petite fille qui fait son truc’ pour pleinement embrasser la ‘cheffe d’entreprise’ visionnaire qui sommeille en nous. Cela ne signifie pas de devenir froide, calculatrice ou de perdre sa joie. Au contraire. C’est en prenant les rênes, en structurant, en planifiant avec des outils comme les pulsations trimestrielles et en prenant des décisions alignées avec nos valeurs, que nous créons l’espace nécessaire pour que notre créativité et notre impact puissent s’épanouir sans nous consumer. Vous n’avez pas besoin d’attendre d’être prête. Vous êtes prête maintenant. Votre entreprise a besoin de sa leader. Le monde a besoin de l’impact que seule cette leader peut orchestrer. Il est temps de prendre votre place.
Questions fréquentes sur la peur de la croissance et la reconstruction après un échec
Comment savoir si je suis prête à devenir cheffe d’entreprise ?
La question n’est pas de savoir si vous êtes prête, car on ne l’est jamais vraiment. Il n’y a pas de ‘maturité’ ou d’âge requis. La vraie question est de le décider. C’est un changement de posture qui s’incarne par de petites actions quotidiennes : prendre une décision basée sur une vision à long terme, analyser ses chiffres, poser un cadre clair à un client ou à un collaborateur. La posture de cheffe d’entreprise se construit en agissant comme telle, même si c’est inconfortable au début. C’est une compétence qui se développe avec la pratique, pas un état que l’on atteint.
‘Il y a pas d’âge, il y a pas de maturité, il y a pas de quand je serai prête. En fait, tu es prête maintenant. Et je vais te dire comment tu vas le faire pour que ça te corresponde, c’est que c’est en essayant et en goûtant que tu vas apprendre à te connaître.’
Quelle est la première étape concrète pour se remettre d’un crash financier ?
La toute première étape, avant même de penser à de nouvelles stratégies, est de faire une analyse honnête de ce qui s’est passé en ‘remettant la caméra sur soi’. Il faut se poser la question : ‘Quelle a été ma part de responsabilité dans cet échec ?’. Cela ne veut pas dire se culpabiliser, mais comprendre les schémas de pensée et de comportement qui ont mené à la situation (ex: investir par peur, ne pas regarder ses chiffres, manquer de clarté dans ses décisions). Cette introspection est cruciale pour identifier les leçons réelles et s’assurer de ne pas répéter les mêmes erreurs.
‘Tu mets la caméra sur toi et tu vas voir à quel endroit c’est de ta responsabilité ce qui s’est passé. […] va chercher plus profond que ce qu’on peut voir de base de j’ai pas assez réfléchi, j’aurais dû me renseigner mieux.’
La peur de la croissance est-elle normale pour une entrepreneure ?
Oui, absolument. C’est une peur très commune, surtout après avoir vécu un échec ou une période de surmenage intense. Le succès implique plus de responsabilités, plus de complexité et potentiellement plus de risques. Votre système nerveux, qui se souvient du stress passé, peut associer la croissance à un danger. Le symptôme typique est de ressentir du stress à l’arrivée d’un nouveau client, au lieu de la joie. C’est un signal que vous devez mettre en place des structures et des systèmes pour que la croissance soit saine et soutenable, et non chaotique.
‘J’ai peur de nouveau, tu vois de retomber dans le moment où je vais faire trop de charges et tout […] j’ai vraiment peur de revenir à ce ce moment-là où ben en fait j’ai plus de marge, j’ai plus rien et je suis esclave de mon business, tu vois.’
Comment éviter les investissements non rentables dans des coachings ou formations ?
L’erreur principale est d’investir de manière compulsive, par peur ou par syndrome de l’imposteur. Avant tout investissement, même 200€, il faut se poser la question en tant que cheffe d’entreprise : ‘Quel est le retour sur investissement attendu pour l’entreprise ?’. Est-ce que cela va m’apporter une compétence qui générera directement des revenus ? Est-ce que cela va optimiser un système et me faire gagner du temps précieux ? Si la réponse n’est pas claire, il s’agit probablement d’une dépense et non d’un investissement. L’accumulation de connaissances sans implémentation est une fuite en avant coûteuse.
‘En fait j’ai dépensé mais énormément d’argent et je dis dépenser parce que là c’est pas de l’investissement, c’était clairement pas rentable, tu vois. Et et du coup en fait parce que j’avais pas confiance en moi.’
Qu’est-ce qu’une ‘pulsation trimestrielle’ et comment la mettre en place ?
Une pulsation trimestrielle est un rendez-vous stratégique de deux jours que vous bloquez dans votre agenda tous les trois mois. C’est un moment non négociable pour prendre du recul sur votre entreprise. Le premier jour est dédié à l’analyse du trimestre passé (succès, échecs, leçons, analyse des chiffres). Le second jour est consacré à la planification du trimestre à venir (définir la priorité n°1, les objectifs clés et le plan d’action). C’est un outil essentiel pour sortir de l’opérationnel, garder une vision claire et s’assurer que vous pilotez votre entreprise au lieu de la subir.
‘C’est d’aller bloquer ton agenda tous les trimestres, à peu près 2 jours et c’est ces 2 jours où tu prends le fameux recul de OK, il s’est passé quoi pendant ce trimestre ? […] et une fois que tu as fini […] OK, c’est quoi le plan d’action ?’
Dois-je recruter pour gagner du temps ou de l’argent en premier ?
Cela dépend entièrement du principal goulot d’étranglement de votre entreprise à l’instant T. Posez-vous la question : ‘Qu’est-ce qui m’empêche le plus de grandir aujourd’hui ?’. Si vous êtes submergée par des tâches opérationnelles (administratif, service client, gestion de projet) et que vous n’avez plus de temps pour la stratégie ou la vente, recrutez quelqu’un pour vous faire gagner du temps. Si vos systèmes sont fluides mais que vous manquez de prospects ou de force de vente pour convertir, recrutez quelqu’un dont la mission est de faire gagner de l’argent à l’entreprise.
‘En fait tu as deux options quand tu recrutes quelqu’un. soit il te fait gagner de l’argent. […] Soit il te fait gagner du temps.’
Comment assumer de parler d’argent quand on est une femme entrepreneure ?
C’est un enjeu majeur, particulièrement pour les femmes. Il faut comprendre que l’argent n’est pas une fin en soi, mais une conséquence de la valeur que vous créez. L’assumer, c’est reconnaître l’impact positif que vous avez sur la vie de vos clients. C’est aussi un acte de leadership. En parlant ouvertement de vos revenus, vous montrez à d’autres femmes ce qui est possible et vous brisez un tabou. Ancrez cette discussion dans la transformation que vous offrez : ‘Oui je gagne X ou Y, parce que je change des vies tous les jours’.
‘Il faut faire comprendre que c’est pas une honte de parler d’argent. Il y a un moment donné en tant que femme encore plus, il faut qu’on assume de oui je gagne 10, 15, 100 000 € par mois et mais parce que je change des vies aussi tous les jours, hein.’
