La standardisation : la clé d’une expansion internationale d’entreprise réussie
Passer du statut de leader sur son marché national à une véritable puissance mondiale est un défi colossal. Alexandre Cormont, le love coach numéro 1 en France, a non seulement réussi son implantation aux États-Unis, mais il réplique aujourd’hui son succès au Brésil, en Espagne, en Allemagne et en Italie. Comment a-t-il fait ? En passant d’une approche improvisée à un modèle quasi franchisé, un véritable « playbook » de l’expansion.
D’une approche « à l’arrache » à un playbook structuré
Au début de son développement international, l’approche était moins structurée. Comme il le confie, les lancements au Portugal et en Espagne se sont faits « vraiment à l’arrache ». L’expérience, et notamment quelques échecs, l’a poussé à tout systématiser. Aujourd’hui, le succès de son expansion internationale repose sur un modèle éprouvé et dupliqué.
« Aujourd’hui en fait, tout est standardisé, le site internet est standardisé, les modèles de miniature, la recherche de keywords sur le même logiciel. […] on sait ce qu’il y a à faire, on sait ce qu’il y a à mettre en place », explique Alexandre. Cette standardisation a permis d’attaquer les marchés allemand et italien « avec beaucoup plus de structure », rendant le processus « beaucoup plus rapide » que pour les marchés précédents.
La leçon est claire : pour une expansion internationale d’entreprise efficace, il est impératif de créer des standards. Alexandre compare lui-même cette méthode à un système de franchise : « si tu veux viser une expansion surtout à l’international, faut que tu aies un peu comme des standards, des règles à respecter comme un franchisé entre guillemets parce que c’est vrai que ça va beaucoup plus vite et c’est une structure d’équipe qui est aussi plus cohérente et plus performante. »
L’échec en Russie : une leçon sur l’importance de l’adaptation
Cependant, même le meilleur des playbooks peut se heurter à un mur si l’écosystème local est radicalement différent. L’expérience russe en est la parfaite illustration. Alexandre avoue sans détour : « je me suis planté sur la Russie […] ça a été catastrophe ».
Qu’est-ce qui a causé cet échec ? Une différence fondamentale d’outils et de culture marketing. « Franchement, ça a été tu sais c’est Yandex, c’est pas Google. Donc moi j’ai quand même une méthodologie qui repose beaucoup sur le SEO et sur le SEO aussi des vidéos. » Face à un autre alphabet, d’autres outils et un marketing web aux règles différentes, sa méthode n’a pas pris. Il reconnaît avoir été « trop optimiste sur le coup » et ne pas s’être entouré de la bonne personne, soulignant que le succès dépend à la fois d’un bon coaching et d’un marketing adapté.
Structurer son équipe pour un développement international efficace
Une fois le modèle défini, le défi majeur devient humain : comment construire et organiser les équipes qui vont porter cette vision dans chaque pays ? La structure mise en place par Alexandre est un cas d’école pour toute entreprise visant une expansion internationale.
Le rôle du « coach » : une tête d’affiche, pas un expert marketing
L’une des clés du système est la claire division des rôles. Le coach local, qui est le visage de la marque dans le pays, n’est pas responsable de la stratégie marketing. « Le coach si tu veux, il est là pour porter la marque. Il est là pour affirmer le message mais […] il est pas là pour faire toute la partie marketing », précise Alexandre. Son rôle est de coacher et de créer du contenu, souvent en adaptant des concepts et des scripts déjà existants et éprouvés.
Toute la partie technique et stratégique est gérée en interne par une équipe marketing dédiée. « Toute la partie marketing, ça c’est nous qui allons nous en occuper. » Cela permet au coach de se concentrer sur sa zone de génie et garantit une cohérence et une efficacité marketing à travers les pays.
Une organisation pyramidale pour piloter la croissance
L’organisation globale est pensée pour la scalabilité. Pour chaque nouveau pays, l’équipe de base est légère : une « tête d’affiche » (le coach), et un « gestionnaire de projet qui va s’occuper de toute la partie marketing ».
Au-dessus de ces cellules par pays, la structure s’est adaptée à la croissance. Alors qu’auparavant tout remontait directement à Alexandre, il a dû déléguer. « Avant c’était à moi et aujourd’hui, j’ai un espèce de bras droit qu’on peut appeler comme ça, c’est un gestionnaire des pays. » Face à l’ampleur de la tâche, il a même divisé la supervision en deux pôles : un bras droit pour les marchés historiques (France, États-Unis) et un autre pour le développement international (Brésil, Espagne, Italie, Allemagne).
Cette structure permet de garder un contrôle sur la stratégie tout en donnant l’autonomie nécessaire à chaque marché pour se développer. L’objectif est d’ailleurs de renforcer les équipes locales une fois qu’elles atteignent une taille critique, en ajoutant par exemple plus de coachs pour ne pas dépendre d’une seule personne.
Centraliser les équipes ou opter pour le local ?
La question de la localisation des équipes est cruciale. Si les premières expansions se sont faites avec des équipes 100% locales (Brésil, Espagne, Italie), la tendance est désormais à la centralisation, notamment à Miami. « Pour tout ce qui est Allemagne et la suite, ça sera en local [à Miami]. Je me suis aperçu que c’est beaucoup plus simple. »
Pourquoi ce changement ? Pour la cohésion et l’efficacité. « Je trouve que c’est beaucoup plus efficace d’être en personne versus les calls », affirme Alexandre. La présence physique permet de « booster, de driver » les équipes plus facilement. La communication est plus fluide, les problèmes se règlent plus vite. Il constate que le développement sur le marché allemand a été le plus rapide, en partie grâce à cette proximité et à la cohésion d’équipe, le nouveau coach pouvant interagir avec les autres membres et pas seulement avec lui.
Le dilemme de l’entrepreneur : s’associer ou garder 100% du contrôle ?
L’un des points les plus contre-intuitifs et précieux partagé par Alexandre concerne la structure capitalistique de son expansion. Fascinés par le modèle de la Silicon Valley, beaucoup d’entrepreneurs pensent que s’associer et distribuer des parts (equity) est la voie royale. Alexandre, lui, a changé radicalement d’avis avec l’expérience.
Pourquoi donner des parts de son entreprise est souvent une fausse bonne idée
Avec le recul, Alexandre qualifie ses premières associations de décisions prises par « peur ». « Quand je me suis lancé, j’ai eu un petit peu peur et je me suis associé trop rapidement et trop facilement. » Même s’il a eu la chance de tomber sur des personnes formidables, il estime avoir « donné beaucoup d’equity » qu’il n’aurait pas dû céder.
Le problème de l’equity dans un business qui n’a pas vocation à être vendu ou à entrer en bourse est multiple. Comme le souligne Stan Leloup, l’animateur du podcast, le partenaire se retrouve avec des parts dont il ne peut rien faire, et le fondateur est lié à une personne dont il ne peut se séparer facilement. De plus, cela complique énormément les décisions d’investissement et crée des désalignements d’intérêts si les situations financières des associés sont différentes.
Un modèle alternatif : le partage de revenus progressif
Le business model actuel d’Alexandre est donc clair : « Le business model, il est détenu à 100 % par moi donc par ma holding, par ma compagnie. » L’entreprise reste propriétaire de tout : le contenu, le site internet, le fonds de commerce.
Comment motiver les partenaires alors ? Par un système de rémunération incitatif et évolutif. Il propose soit un salaire fixe, soit un pourcentage sur le chiffre d’affaires. Ce pourcentage est progressif, pour atteindre à terme un partage équitable qui peut aller jusqu’à un « 50/50 » sur les revenus générés, tout en conservant 100% de la propriété. Ce modèle aligne les intérêts sur la performance, offre un potentiel de gain très attractif pour le partenaire, tout en protégeant l’entreprise et en garantissant au fondateur une agilité totale dans ses décisions.
L’importance d’être le seul maître à bord pour rester focus
Au-delà de l’aspect financier, garder le contrôle total est une question d’efficacité et de santé mentale. « Pour moi aujourd’hui en fait, j’aime bien être le seul maître à décider », confie Alexandre. Donner ne serait-ce qu’un petit pourcentage soulève des questions de droit de regard qui peuvent devenir un frein.
Son expérience lui a montré que ces situations l’empêchaient d’être focus : « tu passes plus de temps à négocier avec ton associé plutôt qu’à créer du contenu, apporter de la valeur aux autres. » Sa résolution est donc sans appel : s’il est leader d’un projet, il en détient 100%, car c’est la seule façon d’éviter des contraintes qui « bouffent » du temps et de l’espace mental.
Comment recruter et fidéliser les talents qui porteront votre marque à l’étranger ?
Le succès d’une telle expansion repose sur les épaules des personnes qui incarnent la marque dans chaque pays. Le recrutement international et la fidélisation de ces talents sont donc des enjeux stratégiques majeurs.
Le recrutement : du réseau au centre de formation interne
Initialement, le recrutement se faisait beaucoup par le bouche-à-oreille et le réseau, souvent au sein de ses propres formations de coaching. Mais pour systématiser, Alexandre a développé une nouvelle approche qui s’apparente à un centre de formation interne. Il a récemment recruté une coach pour le marché allemand via une simple annonce LinkedIn.
Le processus est désormais rodé : « Je prends le coach, je le ou la forme en fonction de mes besoins du moment. […] Une fois que cette personne-là elle est assez autonome et assez puissante, elle peut se permettre d’ouvrir un nouveau projet sur une nouvelle langue. » Cette méthode permet de s’assurer que la personne maîtrise parfaitement la méthodologie et la culture d’entreprise avant de prendre les rênes d’un marché. C’est un véritable parcours de carrière qu’il propose : la personne est recrutée comme salariée, formée, puis évolue vers un rôle de « propre patron en partenariat avec moi ».
La stratégie pour ne pas être dépendant d’une seule personne
Le risque, lorsqu’on met en avant une personne, est qu’elle parte avec la notoriété et la méthode pour créer sa propre concurrence. La question est donc : comment continuer à lui apporter de la valeur pour qu’elle reste ?
La première réponse est de soulager les coachs de tout ce qui n’est pas leur cœur de métier. « Beaucoup ne veulent pas s’occuper de toutes les problématiques du quotidien », explique Alexandre. En leur fournissant une équipe qui gère le marketing, l’administratif et la logistique, il leur permet de se concentrer sur leur « zone de génie ». C’est un argument de poids qui les fait rester.
La deuxième stratégie est de ne jamais reposer sur une seule personne. Dès qu’un marché se développe, l’objectif est d’intégrer d’autres coachs. « Une fois que tu as une chaîne par exemple avec trois coachs, bah tu perds une personne, tu vas la remplacer au fur et à mesure. » Cela rend le système plus résilient et moins dépendant d’un seul individu.
Offrir une vision à long terme pour éviter les départs
Enfin, la clé ultime de la fidélisation est la vision. Alexandre a compris que ses collaborateurs les plus performants finissent par atteindre un plafond dans le coaching amoureux et aspirent à évoluer. « Il y a un moment donné, ils veulent faire un changement, ils veulent passer du love vers le développement personnel. Exactement ce que moi j’ai vécu. »
Au lieu de voir cela comme une menace, il l’intègre dans sa proposition de valeur. « Aujourd’hui en fait, je leur offre cette plateforme-là. Et on reste associés, tu vois, il y a vraiment une vision à moyen et long terme. » En offrant une perspective d’évolution perpétuelle – du dev perso à la formation de coachs, par exemple – il s’assure que ses talents n’ont aucune raison d’aller voir ailleurs. « Si la personne elle sent qu’elle a mis un plafond, là elle va quitter l’entreprise. C’est ce que j’ai compris. »
FAQ sur l’expansion internationale d’entreprise
Quel est le secret pour réussir son expansion internationale ?
Le secret réside dans la standardisation des processus. Avoir un ‘playbook’ clair avec des modèles pour le site web, les miniatures, ou la recherche de mots-clés permet d’être plus rapide et plus structuré.
Citation : « Aujourd’hui en fait, tout est standardisé, le site internet est standardisé, les modèles de miniature, la recherche de keywords sur le même logiciel. […] si tu veux viser une expansion surtout à l’international, faut que tu aies un peu comme des standards, des règles à respecter comme un franchisé. »
Faut-il donner des parts de son entreprise à ses partenaires à l’étranger ?
Ce n’est pas recommandé. Il est préférable de garder 100% de la propriété pour rester le seul décideur et éviter les complications. Un modèle de partage de revenus progressif est une meilleure alternative pour motiver les partenaires.
Citation : « Le business model, il est détenu à 100 % par moi […]. L’objectif en fait pour moi, c’est de garder 100 % des parts, de donner soit un salaire fixe, soit uniquement du pourcentage et du pourcentage progressif en fonction du chiffre d’affaires. »
Comment recruter le bon ‘visage’ pour sa marque dans un nouveau pays ?
Une méthode efficace consiste à recruter la personne, à la former en interne sur vos méthodes et votre culture d’entreprise, puis à lui confier le développement du nouveau marché une fois qu’elle est prête et autonome.
Citation : « Je prends le coach, je le ou la forme en fonction de mes besoins du moment. […] une fois que cette personne-là elle est assez autonome et assez puissante, elle peut se permettre d’ouvrir un nouveau projet donc sur une nouvelle langue. »
Comment éviter qu’un collaborateur clé ne parte pour créer sa propre concurrence ?
Il faut lui apporter constamment de la valeur en le déchargeant des tâches non essentielles (marketing, gestion) et surtout en lui offrant une vision d’évolution à long terme pour qu’il ne ressente jamais de plafond dans sa carrière.
Citation : « Si la personne elle sent qu’elle a mis un plafond, là elle va quitter l’entreprise. C’est ce que j’ai compris dans mon évolution. »
Est-il préférable d’avoir des équipes locales ou centralisées ?
Les deux modèles fonctionnent, mais centraliser les équipes dans un même lieu (quand c’est possible) peut grandement améliorer la cohésion, la communication et l’efficacité, accélérant ainsi le développement.
Citation : « Je me suis aperçu que c’est beaucoup plus simple […] Je trouve que c’est beaucoup plus efficace d’être en personne versus les calls et cetera. »
Pourquoi une expansion internationale peut-elle échouer dans certains pays ?
Un échec peut survenir si l’écosystème marketing local est trop différent de celui que vous maîtrisez (ex: Yandex en Russie vs Google) et si vous n’avez pas les bonnes personnes pour naviguer ces différences.
Citation : « En fait, franchement, ça a été tu sais c’est Yandex, c’est pas Google. Donc moi j’ai quand même une méthodologie qui est beaucoup qui repose beaucoup sur le SEO […]. C’était d’autres outils, un autre alphabet donc j’avais vraiment aucune prise. »
Comment structurer la rémunération pour motiver une équipe internationale ?
Un modèle efficace est de proposer un pourcentage sur le chiffre d’affaires qui est progressif. Cela aligne les intérêts sur la croissance et peut mener à un partage très équitable (jusqu’à 50/50), tout en vous laissant propriétaire de l’entreprise.
Citation : « L’objectif en fait pour moi, c’est de garder 100 % des parts, de donner […] du pourcentage et du pourcentage progressif en fonction du chiffre d’affaires pour qu’on arrive à un moment donné à un 50/50. »
Doit-on utiliser sa marque personnelle pour se développer à l’international ?
Non, ce n’est pas une obligation. Créer des marques thématiques par pays (ex: ‘French Relationship Expert’ aux USA) peut être une stratégie plus scalable et moins risquée que de dépendre de votre seul nom.
Citation : « Ça s’appelle pas Alexandre Cortmont parce que j’ai pas misé sur ma marque personnelle même aux États-Unis. C’est French Relationship expert. »
